Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Tot ce trebuie să faceţi este să stabiliţi criteriile cheie care vă vor ajuta să luaţi decizia, să le treceţi în rândul de sus, iar lateral stânga, în prima coloană să treceţi ideile/soluţiile pe care le analizaţi, apoi pentru fiecare soluţie raportat la fiecare criteriu trebuie să îi alocaţi un număr de la 1 la 5 unde 1 numărul inferior și printr-o simpla adunare puteţi determina care soluţie e mai bună.

De ce să folosim

 Matricea de luarea a deciziilor este cea care forţează participanţii să ia o decizie bazată pe criterii pe care aceştia trebuie să le identifice și evită procedeul de a lua deciziile în mod arbitrar. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple. Se poate întâmpla ca decizia care va lua punctajul final cel mai mare să nu fie ceea mai agreată decizie de către grup dar întreg procesul ajută participanţii să discute și să analizeze fiecare decizie în parte și astfel să ia decizia optimă în mod informat şi în cunoştinţă de cauză, conştienţi fiind de consecinţele ei.

Când se foloseşte

• Este utilă atunci când trebuie să luăm o decizie care are la bază o serie largă de criterii.
• Atunci când dorim să îi atribui fiecărui factor implicat în decizie o anumită importanță în relație cu fiecare idee.
  

Cum se foloseşte

1. În primul rând trebuie să desenaţi matricea pe o foaie de hârtie mai mare ( lipiţi mai multe coli de flipchart). Descompuneţi matricea în elementele de bază: soluţiile alternative, din care veţi alege şi criteriile de selecţie pe care le veţi aplica fiecărei soluţii în parte.
2. Luaţi criteriile de selecţie şi analizaţi-le încă o dată . Încercaţi să le faceţi mai specifice şi să identificaţi dacă vă lipsesc factorii esenţiali. Apoi verificaţi soluţiile trecute pe hârtie, adăugaţi noi idei dacă acestea apar.
3. Invitaţi participanţii, în plen să stabilească de comun acord un punctaj de la 1 la 5, unde 1 e cea mai mica notă, pentru fiecare criteriu pe care sa îl aplice fiecărei idei.
4. Adunaţi fiecare pe fiecare rând, toate variantele pentru aceiaşi idee şi treceţi numărul în ultima coloană.
5. Cel mai mare scor obţinut este foarte probabil şi decizia pe care trebuie să o luaţi.
   

Ce trebuie să reţinem

• O matrice de luare a deciziei va permite participanţilor să evalueze fiecare soluţie raportata la acelaşi criteriu
  
• Procesul educă participanţii în  dezvoltarea abilitaţilor de a investiga,  de a se informa, de a pune întrebări, atunci când e necesar să evaluăm alternativele. El ajută participanţii să înţeleagă că o soluţie are mai multe faţete şi să nu se oprească la prima decizie luată, înlăturând astfel preconcepţiile pe care le avem despre cum trebuie să arate soluţia finală. 

• Marele avantaj al acestei matrici este că forţează participanţii să analizeze fiecare idee individual şi evita "aglomerarea gândurilor" atunci când luam o decizie. Pe de altă parte ea facilitează înţelegerea de ansamblu a unei situaţii.

În metoda consensului pe cinci degete, după ce se propune şi se discută o alternativă, şi grupul este pregătit să verifice consensul, facilitatorul numără până la trei şi atunci toată lumea trebuie să ridice mâna, arătând între unu şi cinci degete, indicând gradul de susţinere a recomandării respective:
5: Sunt foarte de acord
4: Sunt de acord
3: Văd şi aspecte pozitive şi aspecte negative, dar sunt dispus să susţin decizia grupului
2: Nu sunt de acord
1: Nu sunt deloc de acord şi nu pot susţine recomandarea

Dacă toată lumea arată 5, 4 sau 3 degete, atunci s-a ajuns la consens şi putem trece mai departe. Dacă există şi 1 sau 2 degete ridicate, atunci se discută mai departe, iar cel care a fost la originea alternativei poate să o ajusteze.

Apoi facilitatorul testează din nou consensul prin metoda celor cinci degete. Dacă toată lumea arată 5, 4, 3 sau 2 degete, atunci se ia decizia şi se trece mai departe. Dacă există şi persoane care au ridicat 1 deget, se discută în continuare, şi cel care a propus alternativa poate din nou să o ajusteze. În evaluarea finală, decizia se ia prin votul majorităţii participanţilor.

Poate că nu sunt cea mai "prietenoasă" clientă pe care cineva o poate dori. Sunt destul de pretențioasă și ofer în schimb doar un zâmbet, nu sunt dispusă să plătesc mai mult, ba chiar vreau și o reducere, am pretenții de o "relație tip business" chiar și atunci când fac o investiție jenant de mică. Comportament regretabil acum, când de cealaltă parte a baricadei, văd relația care ar trebui să fie.

"Afacerea" dintre noi trebuie să fie egală, bani contra servicii/informație, nici eu și nici clientul nu avem alte drepturi speciale asupra cărora nu ne-am înțeles și mai ales nu are dreptul să mă transforme pe mine în sclavul lui. Din păcate zicala "Clientul nostru, stapânul nostru", nu face decât să încurajeze această idee, complet ineficientă care crează insatisfacție universală. Seduși de gândirea colectivă, acționăm (cei mai mulți dintre noi), teleghidați complet de acceptarea "înțelepciunii populare". Acum, după o experiență "tragică", înțeleg cum atunci când o companie acționează aşa în domeniul facilitării și trainingului, transferă si riscurile posibile, indiferent de consecințele acestora. Și să vă dau exemplul personal.

"Suntem la o cerere de ofertă, pentru o facilitare, destul de complicată, pe o metodologie nemaiauzită în România. Eu, mult prea încrezătoare, având în vedere că dintre cele două oferte, din care o ofertă de servicii este a mea, doar eu am experiența necesară. Discută vreo două luni la telefon. Un pic iritată pe abordarea clientului, care "vrea metoda"  și se încăpățânează să nu discutăm despre problemă, nu ezit să îmi arăt ingrijoarea prin dorinţa de a avea un dialog. Retroactiv, înţeleg că habar nu avea care era problema punctuală pe care dorea să o rezolve. Eu, încăpăţânată, vreau să ştiu care e problema şi ce rezultate se doresc, şi apoi să stabilim "metoda". Solicit o întâlnire mai lungă, face-to-face, în care să discutăm riscurile unei astfel de abordări, vreau să îmi prezint argumentele, soluţiile. Mă pregătesc, îmi fac temele, mă duc la client (la peste 600 de km), mă gândesc că am şi eu şi el numai de câştigat dintr-o astfel de abordare. Am şi uitat că mai există un competitor, uitasem pentru că atunci când concurenţa a vazut experienţa mea şi-au arătat interesul de a se retrage. Când ajung acolo, nu a existat niciun fel de dialog, am fost întâmpinată cu fraza "Aşa vreau eu, metoda asta şi basta. Am decis!" şi am aflat ca deja a fost aleasă cealaltă companie, de zile bune, pentru ca ei sunt dispusi ăa meargă pe metodă fără a mai negocia nimic."

Ca să sumarizez: cineva cu zero experinţă de facilitare, zero experinţă de planificare strategică, zero experinţă pe metodologie, toate astea recunoscute personal de către angajat în faţa directorului, vrea metoda _aia_ şi basta, şi cineva cu experinţă minimală în domeniu, se angajează să facă asta doar ca să nu piardă relaţia de codependenţă cu clientul, fără a fi măcar conştient de consecinţe. Şi apoi ce e mai usor, decât la final, dacă ceva nu merge bine, să spui că "El, clientul m-a obligat!".

Să nu fiu înţeleasă greşit, nu sunt dispusă să pierd nici un client, e la fel de important ca şi un angajat strălucit. O relaţie însă în primul rând trebuie să se bazeze pe respect, corectitudine şi dovadă de _umanitate_, e o permanentă relaţie de negociere care are ca şi cheie DIALOGUL, nimeni nu merită nimic doar pentru că e cine e şi toţi merităm totul. Dacă am cât de cât apreciere pentru client, atunci el merită toată deschirea şi onestitatea mea, nu sunt dispusă să îl supun niciunui risc doar pentru că "trebuie să merg pe burtă pentru că e client", clientul trebuie să cunoască riscurile, să le înţeleagă, să aprecieze domeniul meu de experitiză şi să îşi arate încredrea în mine (doar de aia m-a angajat) şi să fim cu toţii toleranţi la imperfecţiunile vieţii. Pentru mine, mai important decât bani, sunt rezultatele imediate şi şi mai importante sunt acţiunile pe termen lung. E tragic, că există astfel de compani, dispuse să sacrifice întrega piaţă, doar pentru maximizarea profitului, atunci când nu poţi, e mai eficient pe termen lung să spui NU, decât să livrezi o mizerie.

Pentru cei care doriţi şi perspectiva financiară, de ce clientul nu e stapânul nostru, sau cum 20% din clienţi aduc 80% din venituri vă recomand un articol.

Articol scris de Janina-Diana Pașaniuc

Ca și facilitator trebuie să știm să identificăm în mod corect, atunci când situația tensionată apare, în care din condițiile de mai sus se afla grupul. Pentru aceasta trebuie sa cunoastem toate aceste tipuri de neînțelegeri și abordările pe care le putem avea pentru a le depăși.

Nivelul 1: Informație

Primul nivelul de neînțelege, din perspectiva mea este și cel mai simplu de rezolvat dar și uşor de identificat. Frecvent, experimentez, fie eu, fie colegii mei situații în care auzim ce se verbalizează dar nu neapărat şi înţelegem. Greșeala pe care o facem cu toți  este că atunci când cineva vorbește, după primele cuvinte, noi deja presupunem că știm ce dorește să ne comunice interlocutorul și nu mai avem răbdare să ascultăm cu adevărat până la capăt. Acum înmulțiți efectul exponențial și aveți imaginea  aproape apocaliptică a a ceea ce se întîmplă într-un grup, care poate escala sau nu, depinde de voi ca și facilitatori.

Pentru a rezolva astfel de situații, în primul și primul rând facilitatorul trebuie să reducă viteza cu care se derulează conversația, ca nivel și avalanșă de idei, la un ritm mai lent, care poate părea pe moment ca un pas înapoi, dar este o investiție în viitor. Imaginați-vă un grup care crede că vorbește despre același lucru dar descoperă eroarea doar la planificare, toată investiţia de timp e dusă pe apa sâmbetei.

Este exact ceea ce mi s-a întâmplat într-o echipă de facilitatori competenți.

Am fost invitată să fac parte din echipa de planificare a unui curs de formare de formatori pe metoda Technology of Participation care urma să aibă loc în Germania. Echipa de planificare era formată din 6 facilitatori, cu expeință atât în implementarea metodei cât și în alte tipuri de abordări metodologice. Timp de 5 zile, am dezbătut am discutat şi ne-am dedicat întreg timpul petrecut împreună să găsim răpsunsul la întrebarea iniţială pe care noi am stabilit-o în comun "What actions de we neet to take to prepare and design this training course....?", totul parea a decurge în cel mai adecvat mod, cooperea era la ea acasă, disputele se rezolvau sincer şi deschis, până când în penultima zi grupul s-a separat în două tabere: una care susţinea că noi trebuie să fim cei care sa facem "designul" evenimentului şi alta care susţinea că "faciltatorii contractaţi" trebuie să fie cei care fac designul evenimentului! Evident, că şi eu m-am poziţionat în tabăra care credea că atunci când susţii un curs responsabilitatea ultimă îţi aparţine atuinci când vine vorba de designul evenimentului, e până la urmă o chestiune de stil, eu sunt o persoană dinamică, cum ar fi ca un "pămpălău" să îmi facă designul sesiunii mele. Acela a fost momentul în care ne-am blocat şi acolo am rămas până seara, când cineva din grupul "advers" a întrebat dacă putem să explicăm cu alte cuvinte care e problema noastră, când am explicat, ne-am dat seama că pentru noi design=instructional design ( toate exerciţiile descrise, asa cum se vor întampla ele), iar ceilalti au înţeles arhitectura evenimentului, un fel de schelet al agendei pe care trainerii urmau să îl umple cu activităţi. Ne-a luat o zi să ne dăm seama, că în prima zi, nimeni nu s-a sinchist să explice ce înţelegem prin design, pentru că "era de la sine înţeles!".

Pentru a rezolva astfel de siuaţii facilitatorii trebuie să încurajeze ascultarea atentă,  împărtăşirea explicită de informaţii, explicaţii şi testarea presupunerilor prin verificarea sensului şi înţelegerea identică  celm puţin a conceptelor critice.

Soluţia practică

Atunci când există neînţelegeri între participanţi de nivelul 1, eu procedez în felul următor:

1. pornesc de la ceea ce am decis împreună, reconfirmarea deciziilor va acţiona ca un punct de legătură şi va reuni "taberele" spre soluţia finală
2. apoi ridic problema dezacordului prin întrebarea "Unde se pare că nu ne înţelegem e....." şi rog fiecare parte să parafrazeze dezacordul, respectiv poziţia în care se află în acel moment.  Participantii vor descoperi singuri, şi de obicei o fac destul de rapid care este problema, informarea defectuasa între părţi.
   
3. notez ideile pe o foaie de flipchart, pentru ca ulterior să le folosim, fie pentru a sublinia faptul că în realitate întelegem acelaşi lucru, fie în cazul în care discuţia escaladează.
4. Veţi şti că aţi rezolvat problema atunci când veţi auzi formulări de genul "A, deci asta vroiai să zici!", "Eu am înteles altceva...!", "De ce nu ai spus aşa!".

Înainte să rezolvati dezacordurile este foarte important să îl poziţionaţi la nivelul potrivit, şi cel mai simplu este să începeţi cu nivelul 1, în exemplul meu, ceea ce iniţial se arăta a fi un nepotrivire de experinţe, principii, s-a dovedit a fi o definire diferită a unui cuvânt. Despre cum rezolvă divergenţele de nivel 2, într-un articol viitor.

Acest articol are ca punct de plecare teoria lui Michael Wilkinson, legata de nivele de dezacord, asta pentru ca sunt sigura ca veti vrea mai mult decât atât.

Articol scris de Janina-Diana Pașaniuc