Atunci cand constrangerile afilitative exercita o influenta puternica asupra membrilor grupului, este foarte probabil ca acestia sa  nu recurga la o abordare vigilenta in relatie cu sarcina. Una dintre regulile care intra in “vigoare”, in opinia lui Janis, este evitarea pedepsei, pastrarea armoniei in grup.
Janis a descris o serie de abordari pentru evitarea acestui fapt. Printre ele se numara si activitati prin care se aloca prin rotatie un rol de critic in cadrul grupului, cei care au opinii “puternice” sa evite monopolizarea discutiei, membrii grupului sa analizeze  si cu alti experti in domeniu, care nu sunt membrii ai grupului, solutiile care sunt de luat.
 Ca o sumarizare, potrivit pentru un grup, pentru a iesi sau evita astfel de situatii, este analizarea perspectivelor diferite, jocul de-a avocatul diavolului, abordari care sa se reflecte in urmarirea obiectivelor celor doua parti, chiar daca acestea sunt in conflict, focusarea pe urmarirea obiectivelor.
Una din provocarile care apare e legata de gasirea acelor modalitati prin care sa se recunoasca ca da, fiecare individ are nevoi afilitative, dar ca nu se poate sacrifica interesul unei decizii informate doar pentru armonia grupului. Acum intra in discutie teoriile cale(path)-obiectiv ale lidershipului (House si Dessler, 1974), in care se pune accentul pe stilul de interactiune care sa raspunda nevoilor de lidership dar si acordarea suficientei atentii la sarcina de indeplinit.
Doar un stil care sa ofere suport poate sa imbunatateasca performanta grupului, mai ales cand e vorba de membrii care nu au suficienta incredere in abilitatile proprii si pronuntate nevoi de afiliere.  Si in acest caz, trebuie intarit comportamentul de focusare pe sarcina decat pe  promovarea de relatii pozitive.

Atunci am decis sa folosim Liquid cafe care de fapt este o combinatie a celor 2 metode.

Am ales liquid pentru ca imbina elementele de la world cafe (mesele mici, informalitatea)si Open  Space (regulile si filosofia).

Si am inceput pregatirile pentru a desfasura un atelier de Liquid Cafe pentru a raspunde nevoilor sponsorului.

Liquid cafe este un proces care se bazeaza pe capacitatea participantilor de a se organiza singuri si care totusi permite ca in cadrul limitelor impuse de intrebarile stabilite participantii, prin discutii informale sa identifice cat mai multe aspecte ale intrebarilor esentiale.

Trebuie sa cunosti cele 2 metode si mai ales sa gandesti prin filosofia lor pentru a obtine o combinatie reusita si eficienta. Daca folosesti aceasta metoda vei avea placerea sa constati ca intr-un timp relativ scurt obtii foarte multe idei creative intr-un mediu de lucru informal.

Cum se implementeaza metoda?

1. stabilesti impreuna cu sponsorul un set de intrebari pe care vrei ca participantii la atelier sa le analizeze

2. incepi atelierul prin prezentarea topicului discutiei si a intrebarilor

3. prezinti participantilor regulile

4. pentru fiecare intrebare exista o masa unde participantii se intalnesc, discuta intrebarea respectiva, utilizeaza creativitatea pentru a gasi solutii diverse.

5. participantii in timpul prevazut pentru atelier pot sa se plimbe la oricare dintre ateliere, sa ia loc la masa si sa contribuie la discutarea unei intrebari, apoi se pot ridica de la masa si sa participe la alte masa unde se discuta alta intrebare. Unii ar putea sa viziteze toate  mesele, altii doar cateva sau chiar sa mearga la anumite mese de mai multe ori. Altii foarte interesati doar de o anumita intrebare ar putea sa ramana la aceeasi masa. Si toate aceste activitati au loc simultan.

6. ideile exprimate sunt notate pe flipchart si apoi prezentate participantilor

7. inchiderea atelierului

Normal ca si aceasta metoda presupune , ca orice metoda, pregatire si stabilire impreuna cu sponsorul a rezultatelor propuse si a modului in care se utilizeaza aceste rezultate, dar despre pregatire intr-un alt episod.

Acesti factori pot fi: timpul limitat, lipsa de expertiza, sarcini multiple si angajari ideologice. Cand un grup de decizie a cazut victima constrngerilor cognitive foarte probabil ca va expermineta discomfort psihic, care din perspectiva lor este relationat cu timpul limitat alocat pentru implementarea sarcinii, lipsa unor informatii, abilitati reduse, etc. In aceste conditii, comunicarea va servi la intensificarea si confirmarea perceptiei lor, iar membrii vor apela scurtaturi mentale ca si solutii (Nisbett si Ross -1980).
Din punctul de vedere a lui Janis (1989) procesul cognitiv se manifesta in diverse forme, de exemplu prima solutie care va aparea va fi acceptata ca fiind cea potrivita, in fata incertitudinilor grupul se va intoarce la procedurile de lucru standard, selectarea acelor proceduri care se aseamana sau sunt cele mai apropiate de cele folosite anterior sau chiar paternul evitarii sau esuarii alegerii in conditii de constrangeri cognitive severe (Janis & Mann, 1977).
Consecintele permiterii constrangerilor cognitive sa domine eforturile de a lua o decizie sau de a rezolva o problema, aduce membrilor grupului obstacole de natura procedurala si de substanta. Desigur ca procesul care are la baza actionarea prin scurtaturi mentale si pe baza experientei nu duce in mod fatalist doar la decizii slabe, el doar creste probabilitatea ca aceste decizii sa fie asa.  Ignorata, decizia nu va intarzia sa apara, mai ales daca e constransa de imprejurarile organizationale, prin reintoarcerea si sprijinirea starii de fapt initiale, prin alegerea unei solutii cel mai putin controversate.
Nu doresc sa sugerez ca daca deciziile sunt luate rapid sau sunt evitate, ele in mod automat vor fi  si gresite. Preocuparea mea este legata de efectele euristicii si regulile      la care apeleaza factorii  in procesul de decizie si care nu ne asigura ca ei vor lua o decizie rezonabila si care are la baza o judecata corecta.
Cheia modului de rezolvare a situatiei vine din zona lidershipului, ciclul teoriei lidershipului (Blanchard 1985 si Hersey 1993) care sugereaza  ca atunci cand un individ, care in mod real este competent sa execute o sarcina nu se vede asa, un stil de lidersip care ofera suport si intelegere este necesar  pentru ca aduce motivatie in plus  pentru o performanta productiva.

O parere personala. Noi evitam aceasta abordare din urmatoarele motive:

• poate parea solutia ideala atunci cand nu ai timp, dar se prea poate ca in timpul implementarii, avand in vedere ca nu a existat un consens, sa nu existe si o angajare reala si  sa se ajunga la situatii conflictuale.
• are la baza excluderea ideilor si nu integrarea diversitatii ideilor pentru a genera un nou rezultat
• are la baza modelul win – lose, de cele mai multe ori oamenii voteaza (mai ales daca folosesti bulinutele) nu idea ci in functie de  numarul de puncte
• frustarea poate fi extrem de mare in grupul de  lucru mai ales daca subiectul este “hot’
• nu genereaza angajament pentru implementare din partea tuturor membrilor
• nu ajuta la consolidarea grupului, dezvoltarea increderii unora in altii si abilitatea de a primi si folosi un feedback in mod constructiv

 Consensul poate fi atins folosind cele mai simple tehnici de conversatie!
Despre consens, tehnici si mecanisme o sa vorbin intr-un alt articol.

_{* tabelul de mai sus este o traducere din cartea  publicata de "Community at Work"}

Aceste doua procese sunt ca doi frati siamezi care nu pot si nu trebuie sa fie despartiti, doar inmanunchind cele doua procese putem ajuta grupul sa ajunga la rezultate cu impact.

Ce se intampla, imaginati-va discutia de luare a deciziei ca un diamant ( doua triunghiuri lipite la baza <|>)

In prima parte, Gandirea Divergenta, debuteaza cu o discutie politicoasa, gen lift, intre participanti, cand se arunca in fata pentru siguranta, doar solutiile evidente in rezolvarea problemei puse pe tapet. Ceea ce genereaza si o dorinta de a inchide discutia. Gata, e evident ca asta e solutia! Asta e o capcana, pe care grupurile, o intind fara sa vrea facilitatorilor, dorinta lor de a inchide discutia repede-repede.

Nu neg, ca acesta abordare poate fi un tip de proces acceptat de catre facilitator, doar atunci cand e evident ca nu poate sa existe o alta solutie viabila.

Va recomand insa, atunci cand problemele sunt complexe ( si poate de aia v-au si angajat) ca sa ajutati grupul se depaseasca dorinta de a ramane in familiar si sa exploreze noi posibilitati, care sunt  nepopulare si nefamiliare.  

Aceasta este  o doua  faza din prima parrte a diamantului. O puteti recunoaste foarte usor pentru ca grupul va avea interventii de genul: "Asta nu va functiona niciodata!" "E o prostie" "Nici gand", "E chiar stupid!". Daca nu auziti astfel de remarci, si sunteti sigur ca sunteti in aceasta faza, atunci Luna este in conjuctie cu Jupiter si  toate  stelele sunt in pozita justa in care grupul si-a inhibat caracteristica de a critica si inhiba generarea de idei.

Acum este momentul in care trebuie, ca si facilitator, sa incurajati, diversitatea si divergenta ideilor, acele idei care sunt poate incomplet dezvoltate, ideile care sunt diferite, etc.

In acesta faza trebuie sa urmati un procedeu "clasic" ( ii spunem noi). Ideile sunt generate, sunt postate pe perete, sunt eliminate duplicatele, clarificate apoi grupate in seturi care par sa aiba ceva in comun.  Teoria spune ca in practica e forte greu, ca participantii sa se desprinda de idea proprie si sa lucreze pentru binele comun. Cu cat vor fi mai multe idei (ceea ce e de dorit) cu atat participantii vor fi mai dezorientati, mai stresati, lipsiti de rabdare, se vor simtii neintelesi si vor simti nevoia sa se repete. Vor avea sentimentul blocajului si pierderii de timp. Daca se vor ridica voci care vor solicita "sa se revina la subiect" vor fi doar "o noua voce in multime" rar grupul decide sa actioneze rational in acest moment.

Pericolul cel mai mare in acest moment este - LUAREA DECIZIEI - de catre persona responsabila, chiar daca pare logic.

De ce? Sunt o serie de argumente:

1. Nu toata lumea e clarificata, si nu toata lumea e pregatita sa sustina aceasta decizie, in acest moment;

2. Se poate pierde increderea in aceasta persoana de catre restul grupului, rationamentul este simplu - "Daca stia ca asta e decizia pe care "noi" trebuie sa o luam de ce nu ne-a spus si ne-a facut sa ne pierdem timpul?"

E clar ca in acest model ideal Gandirea Divergenta e urmata de Gandire Convergenta nu functioneaza in viata reala chiar asa. Ce lipseste?

Asta in episodul 3 al Diamantului luarii deciziilor.