Reguli de brainstorming

1. Focusați-vă pe cantitate:  Această regulă are rolul de a îmbunătății generarea divergentă de idei , cu rolul de a facilita rezolvarea de probleme, prin maximizarea cantității care va naște apoi calitatea. Premisa este că atunci când sunt mai multe ideile generate, cresc și șansele de a găsi acea soluție radicală și eficientă pe care o căutați. 

2. Fără critică: În cadrul procesului de generare de idei, criticarea lor trebuie să fie pusă pe butonul de "pauză". În locul acesteia, participanții trebuie să se concentreze pe dezvoltarea și adăugarea de noi idei, păstrându-și simțul critic până mai târziu în proces. Prin suspendarea simțului critic, participanții se vor simți liberi să genereze și idei neobișnuite.

3. Încurajăm idei neobișnuite: Pentru a ajunge la o listă bună și lunga de idei, ideile neobișnuite sunt încurajate. Ele pot fi generate dacă privim dintr-o perspectivă nouă lucrurile și suspendăm presupunerile pe care le avem în acel moment. Aceste noi modalități de a vedea lucrurile pot aduce soluții mai bune.

4. Combinați și îmbunătățiți ideile: Ideile bune pot apărea prin combinarea ideilor, la fel de bune, așa cum ne sugerează și sloganul "1+1=3". Există primse temeinice să credem că stimularea ideilor are loc și prin procesul de asociere.

5. Lucrați în liniște: În nici un caz nu e bine să se permită să aibă loc discuții în timpul procesului de generare de idei. Discutarea ideilor are întodeauna loc după ce procesul de generare a ideilor s-a terminat.

In mod obisnuit, grupurile incep sa lucreze impreuna fara a se investi nici un efort in directia coeziunii lui ca si o singura unitate de functionare. Cele mai mari lipsuri sunt in: cum vom actiona/lucra, ce simt membrii grupului legat de ceea ce se intampla si nu se exploreaza ce au de oferit si ce sunt dispusi sa ofere. Se porneste de la premisa ca fiecare membru al grupului stie deja cum functioneaza un grup eficient atat ca si mecanisme democratice, ca  votatul este si  va fi rezultatul exact al ratiunii grupului si va aduce acelasi nivel de satisfactie tuturor pentru ca oamenii au fost “implicati”.

O valoare care apare in cultura noastra este aceea de a ii invinge pe ceilalti, de ai depasi, de a fi numarul unu si are ca rezultat un comportament competitiv. Exista presupunearea ca competitia este cea care aduce rezultate mai bune. In situatii ambigue, indivizii sunt predispusi sa injecteze elementul de competitivitate, pentru ca acest tip de  pozitie in relatiile cu alti membri este deja internalizata. Rationalizarea  actului competitiv vine prin insotirea lui cu afirmatii de genul: e o lume caineasca, economia de piata este raspunsul, etc.

Strans legat de fenomenul competitiei este si stilul cognitiv de gandire care spune “ori-ori”. Avem tendinta de a suprasimplifica lucrurile prin dihotomii, categorii auto-exclusive pana la polarizarea opusurilor. Modul in care privim lumea se traduce in relatiile noastre in termeni de suma zero. “Fie esti cu mine, fie esti impotriva mea”, “Mai putin de aici inseamna mai mult acolo” si cel mai adesea nu avem rabdare in gestionarea paradoxurilor de genul “Daca dai o sa primesti”.
Sinergia inseamna a privi ceea ce pare opus ori paradoxal in termeni de ceea ce ne uneste, in loc de ceea ce ne diferentiaza, inseamna cautarea relatiilor esentiale in elemente opuse, este incercarea de a trece de mentalitatea “ori-ori” si de a privi lucrurile in ansambu decat pe elementele constitutive. O persoana gandeste in mod sinergetic atunci cand elemente ca munca si joaca, agresivitate si bunavointa sunt elemente sudate.
Aplicat grupurilor, procesul sinergetic inseamna a privi rezultatele in afara sumei zero. Colaborarea in planificare, rezolvarea de probleme, etc, genereaza rezultate care aproape intotdeauna sunt mai bune decat cele ale unui individ sau a unui grup de indivizi,  in cadrul carora competitia nu genereaza doar invingatori ci si marii pierzatori care fac din victorie un pret prea scump. Colaborarea si competitia sunt vazute ca si procese interelationate,  care duc la cresterea incrementala a rezultatelor, prin reciprocitatea care se creaza in interactiunea din grup. Punctele de vedere validate prin consens, le excedeaza pe cele care ar fi fost rezultatul muncii in paralel. Intregul devenind astfel mai mult decat suma partilor.
Grupurile pot obtine rezultate sinergetice , atunci cand mecanica democratica a luarii deciziilor, are la baza consensul si nu impartirea grupului intr-o majoritate si o minoritate in jurul problemei. Conflictul este vazut acum ca un atu versus ceva care trebuie evitat cu orice pret. Victoria, este efortul unui grup si nu o misiune individuala. Indivizii care nu se incadreaza in grup, sunt vazuti ca si catalizatori pentru performanta si nu blocatori.
Cautarea consensului, necesita o munca mai ampla si mai grea, decat in cazul modelelor traditionaliste de luarea a deciziei, dar investia in energia necesara  pentru functionarea eficienta a grupului fara a sacrifica vreun membru, are o rascumparare fantastica in viitor.

Modelul rombului (diamantului) de luare a deciziilor

O abordare noua a luarii deciziilor (Sam Kaner, 1996) – Rombul de luare a deciziilor prin participare – descrie procesul pe care îl parcurge grupul pentru a solutiona o problema dificila si pentru a ajunge la un acord durabil:

• Procesul nu este nici liniar, nici secvential,
• Se caracterizeaza prin confuzie si neintelegere,
• Majoritatea oamenilor tolerează cu greu ambiguitatea si conflictul ce apar în mod inerent in cazul în care nu au puncte de referinta comune sau un cadru comun,
• Cele mai importante realizari ale grupului sunt deseori precedate de o perioada de lupta.

Etapele modelului rombului (diamantului)

Modelul rombului de luare a deciziilor prin participare prezinta urmatoarele etape (zone):
1.    Subiectul nou  – problema actuală
2.    Obisnuinta
 – La început sunt prezentate optiunile familiare, conventionale
Discutiile sunt dificile si rigide
Oamenii se autocenzurează şi nu risca sa se puna intr-o postura jenanta in care sa fie criticati
Membrii grupului isi exprima punctele de vedere fara să analizeze in profunzime implicatile opiniilor lor
Nimeni nu incearcă sa ia in considerare nevoile celeilalte parti
Rezultatul discutiei  poate fi o pseudo-solutie a problemei
3.    Zona divergenta [gandirea divergenta]  – apar perspective si variante noi
4.    Zona de disconfort – diferentele
Membrii grupului se luptă sa inteleaga si sa integreze toate ideile prezentate
Membrii grupului trebuie sa se confrunte cu concepte straine pentru ei
Cu cat este mai mare divergenta de opinii in cadrul grupului, cu atat este mai mare sansa să apara confuzii si interpretari gresite
Din această etapa dificila pot să apara solutii noi, creative, bazate pe intelegere comuna, reciproca
5.    Zona convergenta [gandirea convergenta] – dezvoltarea unor solutii inclusive
Grupul exploreaza alternativele si le sintetizează intr-o solutie care ii satisface pe toti
Dupa ce grupul a dezvoltat un cadru de intelegere comuna, toti simt ca lucrurile decurg mai repede, mai lin, mai uşor
Discutia se poate desfasura destul de rapid si destul de confortabil in cadrul grupului
6.    Zona de incheiere – pasii finali
Se incheie discutia
Sunt lamurite propunerile
Sunt chestionati membrii grupului
Grupul ajunge la o decizie pe baza unei reguli de luare a deciziei stabilita anterior de comun acord

Este nevoie de timp si efort pentru a dezvolta un cadru de intelegere comuna, grupurile avand nevoie de anumite tipuri de suport in diferite momente ale procesului de luare a deciziilor.

Cand membrii grupului experimenteaza disconfortul incadrul procesului de luarea a deciziei, cel mai adesea o percep ca pe o dovada a disfunctionalitatii grupului, iar pe masura ce creste si nerabdarea o percep ca pe o disfunctionalitate a tehnicii procesului decizional in sine.

Multe proiecte au fost abandonate prematur pentru aceste motivatii, in aceste conditii zona de disconfort a fost perceputa ca pe un obstacol insurmontabil, decat ca pe o etapa naturala a procesului.

Neintelegerile si confuziile rezultate ca urmare a comunicarii, sunt normale, parte a procesului decizional. Zona de disconfort este o consecinta inevitabila a diversitatii care exista in orice grup. Dar toate acestea trebuei sa aiba ca fundatie dorinta grupului de a conlucra pentru solutii sustenabile, pe o platforma de colaborare si intelegere reciproca. Grupurile care vor tolera zona de disconfort sunt cele care vor descoperii teritoriile noi, iar un teren comun, este preconditia pentru inovatie.
Intelegerea dinamicii grupului este o competenta de baza a oricarui lider, manager, membru al grupului, oricine care doreste sa extraga din grup extraordinarul potential, pe care acesta il are, in luarea decizilor.


Bibliografie:
Maslow, A.H. (1971). The farther reaches of human nature, New York: Viking
Irving L Janis (1972). Victims of group think, Political Psychology
James P. Byrnes (1998) The Nature and Development of Decision Making
Jone E. Jones. (1973) Sinergy and Consensus seeking, The Anual Handbook of facilitators
Dennis S. Gouran, Randy Y. Hirokawa, IAF Handbook of Group Facilitation
Sam Kaner (2007), Facilitators Guide to participatory decision making
http://en.wikipedia.org/wiki/Group_decision_making
http://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

Luarea deciziilor in cadrul grupului este un proces complex, non-linear si nu urmeaza decat in cazuri rare un model perfect. Sistemele dezvoltate in momentul de fata propun urmatoarele modalitati de rezolvare a acestei probleme: consensul, alegerea solutiei pe baza votului si dictatura.
Am sa imi indrept atentia spre un sistem care ne apropie cel mai mult de democratie, regula unanimitatii - consensul. 

Luarea deciziei prin consens, nu numai ca va cauta acordul tuturor participantilor dar si integrarea solutilor in decizie la problema pe care minoritatea din grup o ridica. Consensul este definit atat de rezultat, dar primordial de modul in care se ajunge la acel rezultat.

Atunci cand noi facilitam sedintele decizile luata prin consens includ urmatoarele principii:

• Inclusivitatii: toti membrii grupului trebuie sa fie implicati in proces
• Participarii: Procesul de luare a deciziei trebuie sa fie luat prin analizarea, clarificarea si generarea informatiei de la toti membrii echipei
• Cooperativitatii: Membrii grupului trebuie sa incerce sa ajunga la cea mai buna decizie, pe cat posibil, in opozitie cu regula majoritatii
• Egalitarismului: Toti membrii grupului au posiblitatea de a amenda sau bloca o decizie
• Orientarii catre solutie: Un proces de luare a deciziei eficient subliniaza ceea ce este comun si are la baza tehnici care ajuta la legitimizarea solutiilor care se auto-exclud.