1. Votare multiplă
2. Grupuri de afinitate
   
3. Ordonarea şi priortizarea
4. Matricile de luare a deciziilor

Votarea multiplă

este un proces care permite grupului să selecteze dintr-o listă cele mai importante sau cele mai preferate elemente, cu o discuţie minimă. Votarea multiplă se realizează printr-o serie de runde de voturi, în timpul cărora se elimină succesiv ideile cotate inferior.

Grupuri de afinitate

este un proces care permite grupului să selecteze dintr-o listă cele mai importante sau cele mai preferate elemente, cu o discuţie minimă. Votarea multiplă se realizează printr-o serie de runde de voturi, în timpul cărora se elimină succesiv ideile cotate inferior.

Ordonarea și prioritizarea

Ordonarea şi prioritizarea, includ o serie de activităţi în cadrul tehnicii, care cuprind discuţii aprofundate şi votări succesive până se ajunge la opţiunea preferată. Deşi este inclus procedeul de votare, el nu este folosit ca un scop în sine, ci doar pentru a selecta din grupul inițial doar câteva idei mai reprezentative.

Matricile de luare a deciziilor

Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple.

Pentru a evalua acest fapt vă propun să analizăm o matrice, de altfel extrem de cunoscută, ceea a influenței şi importantei stakeholderilor.

1. Identificaţi stakeholderi relevanţi
   

Scrieți pe o listă toți stakeholderii  pe care îi cunoaşteţi, determinaţi apoi care sunt relevanţi  în relaţie cu tema pe care lucraţi (strategie, proiect, ....). Abordarea pe care trebuie să o aveţi este legată de importanța şi influența pe care stakeholderii o au in relație cu rezultatele vizate.

2. Determinaţi importanța și influența stakeholderilor
   

Folosind informația cheie a fiecarui grup de factori intteresați, determinați pentru fiecare factor în parte care este influența și importanța în relație cu zona de acțiune vizată.

Influența se referă la puterea pe care stakeholderilor o au asupra procesului de luarea a deciziilor, abilitatea acestora de a convige sau forța pe alţii într-o direcţie de acţiune . Există multe variabile care pot afecta influența relativă a factorilor de interes:

• Ierarhia administrativă si legală

• Lidershipul autoritativ

• Controlul strategic asupra resurselor

• Dețin cunostințe de specialitate

• Poziția de negociere

Importanța  se referă la prioritatea pe care o oferă organizația în satisfacerea nevoilor şi intereselor. Importanţa este diferită de influenţă!

Întrebari care pot fi adresate pentru a "evalua" importanța stakeholderilor:

• Pe care dintre stakeholders, organizaţia îi priveşte ca şi prioritari, atunci când vine vorba de satisfacerea nevoilor, intereselor şi aşteptărilor?

• Interesul căror stakeholderi coincide cu interesul organizaţiei?

3. Completaţi matricea şi identificaţi recomandări pentru îmbunatăţire
   

Aşezaţi pe matrice cartonaşele cu factorii indentificați, mai sus sau mai jos, în căsuţa potrivită, pentru a fi și mai sugestivi și pentru a vizualiza locatia stakeholderilor pe cele două axe.

Pentru a trage concluzii sau a face recomandări, trebuie refăcuta matricea şi pentru viitor sau cum am dori să fie ea. Comparând prezentul cu viitorul putem să identificăm care ar trebui să fie activitățile tranzitorii către starea dorită.

Câteva sugestii:

• stakeholderi care au importantă mare, dar influență mică, au nevoie de atenție specială din partea voastră pentru a  face loc nevoilor lor în cadrul proiectului
• la polul opus stau stakeholderi cu influență mare dar importanță mică, care au nevoie de monitorizare constantă, ei sunt o sursă de risc pentru proiect
• asigurați-vă că dezvoltați și mențineți relații bune cu stakeholderi care au și influență și importanță mare.
  

Imagini de la atelierele noastre de planificare strategică.

Într-un articol precedent am prezentat care ar fi paşii minimi pe care planifcarea strategică ar trebui să îi parcurgă în cadrul procesului. În acest articol îmi propun să descriu rezultatul final, modul în care ar trebui să arate un plan strategic.

Format şi număr de pagini

În primul rând dacă vă întrebaţi care este numărul de pagini optim, eu vă spun că nu este o regulă, dar eu prefer să folosesc regula bunului simț, care în cazul meu spune "less is more" (mai puţin e mai mult). Așa că dacă vă doriţi cu adevărat să implementaţi planul strategic, atunci nu e locul să vă arătaţi talentele artistice prin redactarea unui roman fluviu. Cine credeţi ca are timp să citească așa ceva? Limitaţi-vă la maaaaaxim 15 pagini, fiţi scurţi, clari şi la obiect!

Nu-i asa ca ar fi draguţ să inserăm clipart şi pe omuleţul gopo pe ici pe colo? NU! Simplitatea, fontul uşor de citit, redactat la două rânduri e ceea ce trebuie să vă doriţi. Nu uitaţi să formaţi planul strategic, fiţi generoşi cu titlurile şi subtitlurile şi cu listele bullet. 

Conţinut

Tot ce trebuie să faceţi este să copiaţi rezultatele pe care le-aţi discutat şi dezbătut la ateliere şi să le aranjaţi într-un format mai prietenos.

În principiu un plan strategic are următoarele secţiuni:

• un cuvânt din partea preşedintelui sau bordului ( 1 pg sau 1/2 pg)
  
• sumarizarea elementelor planului ( 1/2 pagini)
• o descriere a procesului şi metodologie care a fost folosită pentru formularea planului strategic ( 1 pg)
  
• o istorie la zi la organizaţiei ( 1-2 pg)
  
• o analiză a situaţiei curente (  realizată prin: pest, swot, analiză financiara) ( 2- 3pg)
  
• viziunea şi misiunea organizaţie, însoţita de viziunea strategică ( 1 pg)
  
• obiectivele strategice ( 1-2 pg)
  
• planul de acţiune (o lista a proiectelor/iniţiativelor, activtăților) a fiecărui obiectiv strategic ( 4- 5 pagini)
  

opţional se poate adauga și planul de implementare detaliat calendaristic şi cu responsabili şi o planificare financiara pentru a oferi suportul material în atingerea planului strategic

Un exemplu de plan strategic pe o singură pagina(!) care mie îmi place îl găsiţi aici.

Chiar dacă împrumutarea unor concepte din sectorul bussines e "sănătoasă", totuşi să nu uitaţi când realizati planul strategic că în cazul organizatiilor nonprofit, rolul vostru, prin intermediului planului este să aduceţi un plus de valoare membrilor şi/sau grupului de beneficiari şi nu să faceţi profit sau să creşteţi organizaţia, chair dacă aceasta din urmă ar putea fi un obiectiv secundar.

Mai degrabă decât o sugestie, ce am scris mai sus trebuie privit ca o regula de aur, şi aplicată ca verificare în fiecare moment al planificarii strategice, întregului text pentru a reflecta acest  principiu. Răspunem noi prin conţinutul planului misiunii noastre ca organizaţie?

Mult prea multe şedinţe (şi le numesc generic şedinţe, pentru a reuşi să subliniez rolul extins al facilitării) ajung nicăieri, pentru că sunt ca nişte nave fără căpitan, se rotesc în cerc la nesfârşit. Un proces de facilitare are nevoie pentru a reuşi de un facilitator şi de o direcţie precisă, care trebuie definita atât ca și produs cât şi ca proces.

Obiectivul de produs

produsul final al şedinţei

Reflectă rezultatul final la care se doreşte să se ajungă la finalul şedinţei. Exemple de produse sunt rezolvarea unei neînţelegeri, rezolvarea problemelor, o lista de idei/soluţii, o analiza, un plan de acţiune, etc.

El răspunde întrebărilor: Care este rezultatul final pe care îl dorim? Cum va fi folosit acest rezultat?. Aceste întrebări clarifică atât ce este produsul final cât și forma în care va fi acesta realizat, ele dau o imagine completă a măsurii succesului sesiunii de facilitare.

Obiectivul ca proces

experienţa prin care trece grupul

 Se referă la impactul pe care o sesiune de facilitare o va avea asupra grupului. Exemple de proces sunt: restabilirea încrederii între membrii echipei, creşterea motivaţiei pentru acţiune şi implicare ulterioară, redeschiderea căilor de comunicare, etc.

El răspunde întrebării "Care este schimbarea pe care o doresc în acest grup la finalul sesiunii?".

3 Exemple de obiective de produs si proces

Tema: Reformularea misiunii unei echipe

• Obiectiv de produs: Readucerea in centrul atenţiei, acelei valori unice pe care aceasta echipa o are prin revizuirea misiunii vechi care a evoluat o data cu membrii echipei.
• Obiectiv de proces: sa indicam in mintea şi sufletul tuturor membrilor direcţia comună în care ne îndreptăm.

Tema: Când oferim coaching unui coleg

• Obiectiv de produs: Să adresez acele întrebări care vor dezvălui situaţia exactă şi cum pot contribui în a oferi suportul meu.
  
• Obiectiv de proces: sa îl fac pe colegul meu să înțeleagă ca poate fi deschis și poate să îmi ceară ajutorul dacă are nevoie de el.

Tema: Iniţierea unui plan de marketing

• Obiectiv de produs: Sa identificăm cum experienţele precedente, atât cele de succes cât şi cele in care am eşuat, pot o rampa de lansare spre viitor.
• Obiectiv de proces: să sărbătorim  realizările din ultimii trei ani și să întărim reuşitele.