1. Votare multiplă
2. Grupuri de afinitate
   
3. Ordonarea şi priortizarea
4. Matricile de luare a deciziilor

Votarea multiplă

este un proces care permite grupului să selecteze dintr-o listă cele mai importante sau cele mai preferate elemente, cu o discuţie minimă. Votarea multiplă se realizează printr-o serie de runde de voturi, în timpul cărora se elimină succesiv ideile cotate inferior.

Grupuri de afinitate

este un proces care permite grupului să selecteze dintr-o listă cele mai importante sau cele mai preferate elemente, cu o discuţie minimă. Votarea multiplă se realizează printr-o serie de runde de voturi, în timpul cărora se elimină succesiv ideile cotate inferior.

Ordonarea și prioritizarea

Ordonarea şi prioritizarea, includ o serie de activităţi în cadrul tehnicii, care cuprind discuţii aprofundate şi votări succesive până se ajunge la opţiunea preferată. Deşi este inclus procedeul de votare, el nu este folosit ca un scop în sine, ci doar pentru a selecta din grupul inițial doar câteva idei mai reprezentative.

Matricile de luare a deciziilor

Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple.

Pentru a evalua acest fapt vă propun să analizăm o matrice, de altfel extrem de cunoscută, ceea a influenței şi importantei stakeholderilor.

1. Identificaţi stakeholderi relevanţi
   

Scrieți pe o listă toți stakeholderii  pe care îi cunoaşteţi, determinaţi apoi care sunt relevanţi  în relaţie cu tema pe care lucraţi (strategie, proiect, ....). Abordarea pe care trebuie să o aveţi este legată de importanța şi influența pe care stakeholderii o au in relație cu rezultatele vizate.

2. Determinaţi importanța și influența stakeholderilor
   

Folosind informația cheie a fiecarui grup de factori intteresați, determinați pentru fiecare factor în parte care este influența și importanța în relație cu zona de acțiune vizată.

Influența se referă la puterea pe care stakeholderilor o au asupra procesului de luarea a deciziilor, abilitatea acestora de a convige sau forța pe alţii într-o direcţie de acţiune . Există multe variabile care pot afecta influența relativă a factorilor de interes:

• Ierarhia administrativă si legală

• Lidershipul autoritativ

• Controlul strategic asupra resurselor

• Dețin cunostințe de specialitate

• Poziția de negociere

Importanța  se referă la prioritatea pe care o oferă organizația în satisfacerea nevoilor şi intereselor. Importanţa este diferită de influenţă!

Întrebari care pot fi adresate pentru a "evalua" importanța stakeholderilor:

• Pe care dintre stakeholders, organizaţia îi priveşte ca şi prioritari, atunci când vine vorba de satisfacerea nevoilor, intereselor şi aşteptărilor?

• Interesul căror stakeholderi coincide cu interesul organizaţiei?

3. Completaţi matricea şi identificaţi recomandări pentru îmbunatăţire
   

Aşezaţi pe matrice cartonaşele cu factorii indentificați, mai sus sau mai jos, în căsuţa potrivită, pentru a fi și mai sugestivi și pentru a vizualiza locatia stakeholderilor pe cele două axe.

Pentru a trage concluzii sau a face recomandări, trebuie refăcuta matricea şi pentru viitor sau cum am dori să fie ea. Comparând prezentul cu viitorul putem să identificăm care ar trebui să fie activitățile tranzitorii către starea dorită.

Câteva sugestii:

• stakeholderi care au importantă mare, dar influență mică, au nevoie de atenție specială din partea voastră pentru a  face loc nevoilor lor în cadrul proiectului
• la polul opus stau stakeholderi cu influență mare dar importanță mică, care au nevoie de monitorizare constantă, ei sunt o sursă de risc pentru proiect
• asigurați-vă că dezvoltați și mențineți relații bune cu stakeholderi care au și influență și importanță mare.
  

Imagini de la atelierele noastre de planificare strategică.

Într-un articol precedent am prezentat care ar fi paşii minimi pe care planifcarea strategică ar trebui să îi parcurgă în cadrul procesului. În acest articol îmi propun să descriu rezultatul final, modul în care ar trebui să arate un plan strategic.

Format şi număr de pagini

În primul rând dacă vă întrebaţi care este numărul de pagini optim, eu vă spun că nu este o regulă, dar eu prefer să folosesc regula bunului simț, care în cazul meu spune "less is more" (mai puţin e mai mult). Așa că dacă vă doriţi cu adevărat să implementaţi planul strategic, atunci nu e locul să vă arătaţi talentele artistice prin redactarea unui roman fluviu. Cine credeţi ca are timp să citească așa ceva? Limitaţi-vă la maaaaaxim 15 pagini, fiţi scurţi, clari şi la obiect!

Nu-i asa ca ar fi draguţ să inserăm clipart şi pe omuleţul gopo pe ici pe colo? NU! Simplitatea, fontul uşor de citit, redactat la două rânduri e ceea ce trebuie să vă doriţi. Nu uitaţi să formaţi planul strategic, fiţi generoşi cu titlurile şi subtitlurile şi cu listele bullet. 

Conţinut

Tot ce trebuie să faceţi este să copiaţi rezultatele pe care le-aţi discutat şi dezbătut la ateliere şi să le aranjaţi într-un format mai prietenos.

În principiu un plan strategic are următoarele secţiuni:

• un cuvânt din partea preşedintelui sau bordului ( 1 pg sau 1/2 pg)
  
• sumarizarea elementelor planului ( 1/2 pagini)
• o descriere a procesului şi metodologie care a fost folosită pentru formularea planului strategic ( 1 pg)
  
• o istorie la zi la organizaţiei ( 1-2 pg)
  
• o analiză a situaţiei curente (  realizată prin: pest, swot, analiză financiara) ( 2- 3pg)
  
• viziunea şi misiunea organizaţie, însoţita de viziunea strategică ( 1 pg)
  
• obiectivele strategice ( 1-2 pg)
  
• planul de acţiune (o lista a proiectelor/iniţiativelor, activtăților) a fiecărui obiectiv strategic ( 4- 5 pagini)
  

opţional se poate adauga și planul de implementare detaliat calendaristic şi cu responsabili şi o planificare financiara pentru a oferi suportul material în atingerea planului strategic

Un exemplu de plan strategic pe o singură pagina(!) care mie îmi place îl găsiţi aici.

Chiar dacă împrumutarea unor concepte din sectorul bussines e "sănătoasă", totuşi să nu uitaţi când realizati planul strategic că în cazul organizatiilor nonprofit, rolul vostru, prin intermediului planului este să aduceţi un plus de valoare membrilor şi/sau grupului de beneficiari şi nu să faceţi profit sau să creşteţi organizaţia, chair dacă aceasta din urmă ar putea fi un obiectiv secundar.

Mai degrabă decât o sugestie, ce am scris mai sus trebuie privit ca o regula de aur, şi aplicată ca verificare în fiecare moment al planificarii strategice, întregului text pentru a reflecta acest  principiu. Răspunem noi prin conţinutul planului misiunii noastre ca organizaţie?

Mult prea multe şedinţe (şi le numesc generic şedinţe, pentru a reuşi să subliniez rolul extins al facilitării) ajung nicăieri, pentru că sunt ca nişte nave fără căpitan, se rotesc în cerc la nesfârşit. Un proces de facilitare are nevoie pentru a reuşi de un facilitator şi de o direcţie precisă, care trebuie definita atât ca și produs cât şi ca proces.

Obiectivul de produs

produsul final al şedinţei

Reflectă rezultatul final la care se doreşte să se ajungă la finalul şedinţei. Exemple de produse sunt rezolvarea unei neînţelegeri, rezolvarea problemelor, o lista de idei/soluţii, o analiza, un plan de acţiune, etc.

El răspunde întrebărilor: Care este rezultatul final pe care îl dorim? Cum va fi folosit acest rezultat?. Aceste întrebări clarifică atât ce este produsul final cât și forma în care va fi acesta realizat, ele dau o imagine completă a măsurii succesului sesiunii de facilitare.

Obiectivul ca proces

experienţa prin care trece grupul

 Se referă la impactul pe care o sesiune de facilitare o va avea asupra grupului. Exemple de proces sunt: restabilirea încrederii între membrii echipei, creşterea motivaţiei pentru acţiune şi implicare ulterioară, redeschiderea căilor de comunicare, etc.

El răspunde întrebării "Care este schimbarea pe care o doresc în acest grup la finalul sesiunii?".

3 Exemple de obiective de produs si proces

Tema: Reformularea misiunii unei echipe

• Obiectiv de produs: Readucerea in centrul atenţiei, acelei valori unice pe care aceasta echipa o are prin revizuirea misiunii vechi care a evoluat o data cu membrii echipei.
• Obiectiv de proces: sa indicam in mintea şi sufletul tuturor membrilor direcţia comună în care ne îndreptăm.

Tema: Când oferim coaching unui coleg

• Obiectiv de produs: Să adresez acele întrebări care vor dezvălui situaţia exactă şi cum pot contribui în a oferi suportul meu.
  
• Obiectiv de proces: sa îl fac pe colegul meu să înțeleagă ca poate fi deschis și poate să îmi ceară ajutorul dacă are nevoie de el.

Tema: Iniţierea unui plan de marketing

• Obiectiv de produs: Sa identificăm cum experienţele precedente, atât cele de succes cât şi cele in care am eşuat, pot o rampa de lansare spre viitor.
• Obiectiv de proces: să sărbătorim  realizările din ultimii trei ani și să întărim reuşitele.

Informaţii complete la pagina de web http://www.facilitare.ro/produse.

	format de buzunar 251 de pagini 978-973-1975-26-9 100 x 146 x 14 mm Pret 75 lei	101 idei pentru descătuşarea ideilor O carte plină de activităţi şi idei care ajută profesorii, managerii, facilitatorii, formatorii şi participanţii să genereze cu 40% mai multe idei pentru ca activităţile  lor să fie interactive şi de succes.
	format de buzunar 251 de pagini 978-973-1975-26-9 100 x 146 x 14 mm Pret 75 lei	Chimia sedinţelor participative Cartea prezintă cele 99 de activităţi atât de necesare în implicarea activă a participanţilor în cadrul atelierelor, cursurilor si sesiunilor de formare si facilitare.

Ordonarea şi prioritizarea, includ o serie de activităţi în cadrul tehnicii, care cuprind discuţii aprofundate şi votări succesive până se ajunge la opţiunea preferată. Deşi este inclus procedeul de votare, el nu este folosit ca un scop în sine.

În mod firesc noi suntem înclinaţi să credem că o dată cu votarea s-a ales şi soluţia, în cazul acestei tehnici situaţia nu stă chiar aşa, rezultatul votului poate să nu fie soluţia finală, astfel procedeul de votare este folosit pentru a reduce numărul ideilor, la cele mai importante, astfel se poate aloca mai mult timp pentru dezbatere. După fiecare rundă de votare, participanţii discută rezultatele, ajung la consens şi prioritizează elementele rămase.

De ce să folosim această tehnică

E imperios necesar ca după o rundă de generare de idei să existe faza de ordonare şi prioritizare a ideilor pentru a se evita pierderea timpului preţios pentru atingerea consensului. E important ca ideile sa fie reduse, înainte de începe runda de discuţii aprofundate pe fiecare idee, pentru a ajuta grupul să se focalizeze pe problema dată și pe rezolvarea optimă a ei.

Când se foloseşte această tehnică

 Oricând avem o listă de idei, care în prealabil au fost dezbătute, pe care dorim să o scurtăm şi dorim să ajungem la o decizie finală.

Cum se foloseşte această tehnică

1. Postaţi toate ideile pe care le-aţi generat în etapa anterioară. Parcurgeţi fiecare element şi asiguraţi-vă că fiecare idee a fost înţeleasă, clarificaţi elementele, conduceţi o discuţie pentru a vă asigura că participanţii au aceiaşi înţelegere a ideilor.
2. Invitaţi participanţii să discute pe Ideile care suscită interes, cele conflictuale sau contradictorii. Capitalizaţi energia grupului pentru a facilita dialogul în mod constructiv.
   
3. Înainte de a solicita participanţilor să alegă ideile preferate, alocaţi timp pentru o scurta pauză, care le va oferi şi lor posibilitate de a analiza individual sau în grup, în mod informal ideile care vor fi selectate.
4. Rugaţi participanţii să selecteze din lista de idei acele idei pe care le preferă în funcţie de contextul discuţiei. Apoi, invitaţi participanţii să aleagă 3-5-...-10 idei, în funcţie de câte idei doriţi să aveţi la final şi să le aranjeze în ordine crescătoare.
   
5. În timpul aranjării ideilor, încurajaţi discuţii care să justifice alegerea făcută. Aceasta îi va ajuta pe participanţi să înţeleagă opiniile şi motivele care au stat la baza alegerilor.
   
6. Discutaţi rapid apoi despre ideile care nu au ajuns pe lista, insistaţi doar asupra celor care observaţi că suscită interes. Adăugaţi, dacă participanţii doresc acest lucru, ideile neselectate iniţial dar care au potenţial.
7. Dacă lista cu ideile rămase conţine mult prea multe idei, atunci conduceţi o nouă rundă de votat.
   
8. După finalizare, conduceţi grupul spre consens, pornind de la întrebarea "Dacă toată lumea susține 100%  primele 3 idei propuse?". 
9. Dacă, există încă persoane care nu sunt de acord cu ideile trecute, căutaţi împreună cu grupul soluţii pentru a satisface dorinţele fiecărui participant.
   
10. Atunci când consensul a fost atins, notaţi decizia finală pe o foaie de separată.
    

Ce trebuie să reţinem

• Nu începeţi ordonarea şi prioritizarea ideilor fără ca în prealabil să clarificaţi toate ideile, toți participanții trebuie să poată pune întrebări și să își facă auzită opinia.
  
• Procesul de ordonare a ideilor se poate face individual, pe grupe sau în plenară. indiferent care variantă o veţi alege, la final trebuie să aveţi o singură listă, comună a întregului grup. O secvenţă utilă poate fi: participanţii aleg ideile individual, se grupează în triade unde negociază o noua listă comună şi apoi, în funcţie de numărul de participanţi, se reorganizează în grupe mai mari sau în plenară pentru o nouă listă finală.
• Dacă optaţi pentru varianta în plenară o soluţie rapidă poate fi alocare unui număr fix de puncte fiecărui participant, pe care acesta le distribuie ideilor după propria alegere.

La un eveniment tinut prin metodologia OST in timp foarte scurt se intra in subiectele de discutie propuse de participanti cu reale beneficii asupra experientei personale si a rezultatelor asteptate in urma seminarului. Prin faptul ca participantii impartasesc deja idei pe temele discutate, intr-un timp foarte scurt de la inceperea seminarului, iti creeaza un sentiment de participatire/implicare care te ajuta sa treci peste emotiile de inceput si sa conectezi atmosfera/mediul creat cu experienta si cunostintele tale. Aceasta conexiune te ajuta sa te focalizezi fara sa-ti dai seama si creaza premisele unei implicari si a unei contributii reale personale in cadrul atelierelor, la acest lucru contribuind si principiile de implementare a metodei open space.

In timp ce intr-un seminar cu metodologie normala - prezentarea participantilor, prezentarea asteptarilor, temerilor si contributiilor la seminar, prezentarea temelor de discutie, impartirea pe echipe de lucru - se pierde un timp pretios pentru focalizarea personala asupra temelor seminarului. Si pana ajung sa ma concentrez asupra temelor de cele mai multe ori imi pierd deja interesul. Putem sa aprofundam cunoasterea participantilor, la acelasi seminar, inainte, in timpul pauzelor de cafea, de masa a seminarului sau dupa desfasurarea acestuia, daca chiar suntem interesati de acest aspect.
Recunosc necesitatea networkingului, a cunoasterii participantilor intre ei, a autoanalizei si a autoevaluarii, dar interesul meu primar in momentul in care particip la un seminar este de a invata ceva si a-mi aduce o contributie larezultatele seminarului.

Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Tot ce trebuie să faceţi este să stabiliţi criteriile cheie care vă vor ajuta să luaţi decizia, să le treceţi în rândul de sus, iar lateral stânga, în prima coloană să treceţi ideile/soluţiile pe care le analizaţi, apoi pentru fiecare soluţie raportat la fiecare criteriu trebuie să îi alocaţi un număr de la 1 la 5 unde 1 numărul inferior și printr-o simpla adunare puteţi determina care soluţie e mai bună.

De ce să folosim

 Matricea de luarea a deciziilor este cea care forţează participanţii să ia o decizie bazată pe criterii pe care aceştia trebuie să le identifice și evită procedeul de a lua deciziile în mod arbitrar. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple. Se poate întâmpla ca decizia care va lua punctajul final cel mai mare să nu fie ceea mai agreată decizie de către grup dar întreg procesul ajută participanţii să discute și să analizeze fiecare decizie în parte și astfel să ia decizia optimă în mod informat şi în cunoştinţă de cauză, conştienţi fiind de consecinţele ei.

Când se foloseşte

• Este utilă atunci când trebuie să luăm o decizie care are la bază o serie largă de criterii.
• Atunci când dorim să îi atribui fiecărui factor implicat în decizie o anumită importanță în relație cu fiecare idee.
  

Cum se foloseşte

1. În primul rând trebuie să desenaţi matricea pe o foaie de hârtie mai mare ( lipiţi mai multe coli de flipchart). Descompuneţi matricea în elementele de bază: soluţiile alternative, din care veţi alege şi criteriile de selecţie pe care le veţi aplica fiecărei soluţii în parte.
2. Luaţi criteriile de selecţie şi analizaţi-le încă o dată . Încercaţi să le faceţi mai specifice şi să identificaţi dacă vă lipsesc factorii esenţiali. Apoi verificaţi soluţiile trecute pe hârtie, adăugaţi noi idei dacă acestea apar.
3. Invitaţi participanţii, în plen să stabilească de comun acord un punctaj de la 1 la 5, unde 1 e cea mai mica notă, pentru fiecare criteriu pe care sa îl aplice fiecărei idei.
4. Adunaţi fiecare pe fiecare rând, toate variantele pentru aceiaşi idee şi treceţi numărul în ultima coloană.
5. Cel mai mare scor obţinut este foarte probabil şi decizia pe care trebuie să o luaţi.
   

Ce trebuie să reţinem

• O matrice de luare a deciziei va permite participanţilor să evalueze fiecare soluţie raportata la acelaşi criteriu
  
• Procesul educă participanţii în  dezvoltarea abilitaţilor de a investiga,  de a se informa, de a pune întrebări, atunci când e necesar să evaluăm alternativele. El ajută participanţii să înţeleagă că o soluţie are mai multe faţete şi să nu se oprească la prima decizie luată, înlăturând astfel preconcepţiile pe care le avem despre cum trebuie să arate soluţia finală. 

• Marele avantaj al acestei matrici este că forţează participanţii să analizeze fiecare idee individual şi evita "aglomerarea gândurilor" atunci când luam o decizie. Pe de altă parte ea facilitează înţelegerea de ansamblu a unei situaţii.

De ce să folosim

De cele mai multe ori subiectele pe care le supunem discuţiei în astfel de activităţi sunt complexe şi generează liste de soluţii. Soluţii care necesită o prioritizare pentru a putea fi implementate. Votul multiplu este o modalitate rapidă de a identifica acele elemente stringente şi de a aloca timp grupului pentru a le dezbate.

Când se foloseşte

• De obicei după o sesiune de brainwrting sau braisntorming, atunci când avem o listă lungă de idei pe care dorim să o scurtăm.
• Atunci când dorim să prioritizăm o listă fără să ajungem la situaţii de genul câştigători şi pierzători
• Atunci când dorim să identifică cele mai importante idei dintr-o listă mai lungă
  

Cum se foloseşte

1. Prezentaţi lista de idei pe care aţi generat-o la o etapă anterioară. Parcurgeţi fiecare element şi asiguraţi-vă că toate ideile au fost înţelese.
2. Prima rundă de votat. Fiecare participant poate să voteze ideile doar o dată şi poate vota câte vrea. Nu are loc nicio discuţie, negociere sau lobby.
   
3. Ideile cu cele mai multe voturi sunt încercuite, membrii sunt cei care decid câte idei mai rămân în discuţie.
4. A doua rundă de vot. De data asta participanţii pot vota doar jumătate din numărul ideilor (exemplu: dacă aveţi zece idei, ei pot vota doar cinci). Şi de data asta nu are loc nicio discuţie, negociere sau lobby.
5. Dacă e necesar mai efectuaţi o rundă de votat, până rămân doar atâtea idei câte doreşte echipa. 
6. Aş recomanda să folosiţi conversaţia de tip FAIR după fiecare rundă de votare, pentru a stabilii ideile pe care doriţi să vă concentraţi. Folosiţi întrebări de tipul: Ce anume vă surprinde la aceste rezultate? Are cineva obiecţii cu privire la ideile care au fost eliminate? Dacă da, de ce? sau E nevoie s[ mai discutam ideile selectate înainte de trece la runda următoare?
   

Ce trebuie să reţinem

• nicio dată nu votaţi până rămâneţi doar cu o idee, aceasta crează o situaţie de tip câştigători-pierzători
• asiguraţi-vă că toată lumea a înţeles care este scopul şi care este procedeul  înainte de începe activitatea efectivă
• acest procedeu este folosit pentru a reduce o listă lungă la câteva idei critice, trebuie de asemenea să folosiţi colaborativ şi alte metode pentru clarificarea ideilor rămase
• acţionaţi rapid, evitaţi discuţiile şi negocierile, totuşi clarificaţi ideile care sunt neclare
• din experienţă vă sugerez în tabelul de mai jos câte runde de vot aveţi nevoie pentru a elimina ideile:

În metoda consensului pe cinci degete, după ce se propune şi se discută o alternativă, şi grupul este pregătit să verifice consensul, facilitatorul numără până la trei şi atunci toată lumea trebuie să ridice mâna, arătând între unu şi cinci degete, indicând gradul de susţinere a recomandării respective:
5: Sunt foarte de acord
4: Sunt de acord
3: Văd şi aspecte pozitive şi aspecte negative, dar sunt dispus să susţin decizia grupului
2: Nu sunt de acord
1: Nu sunt deloc de acord şi nu pot susţine recomandarea

Dacă toată lumea arată 5, 4 sau 3 degete, atunci s-a ajuns la consens şi putem trece mai departe. Dacă există şi 1 sau 2 degete ridicate, atunci se discută mai departe, iar cel care a fost la originea alternativei poate să o ajusteze.

Apoi facilitatorul testează din nou consensul prin metoda celor cinci degete. Dacă toată lumea arată 5, 4, 3 sau 2 degete, atunci se ia decizia şi se trece mai departe. Dacă există şi persoane care au ridicat 1 deget, se discută în continuare, şi cel care a propus alternativa poate din nou să o ajusteze. În evaluarea finală, decizia se ia prin votul majorităţii participanţilor.

Explicatiile au rolul de informatii utile pentru ceilalti. In plus, acesta poate sa isi schimbe parerea, pe baza evaluarii facute noilor informatii oferite de ceilalti participanti. Procedeul este repetat de cate ori este necesar. Ideea consta in faptul ca intregul grup poate sa evalueze pareri nonconformiste bazate pe informatii privilegiate sau rare. Astfel, in majoritatea metodelor Delphi consensul creste de la o runda la alta.

Desi in mod obisnuit se desfasoara prin posta, exista variante de Delphi online sau fata-in-fata. In procedeul initial, caracteristicile cheie ale metodei erau (1) structurarea fluxului informational, (2) feedback catre participanti si (3) anonimatul participantilor. In metoda Delphi fata in fata, anonimatul este eliminat. O alta varianta de Delphi este „Delphi politic”, scopul principal al acestuia fiind expunerea tuturor optiunilor diferite si a optiunilor referitoare la o problema, precum si argumentele pro si contra pentru aceste pozitii.

CAND SE POATE UTILIZA

Proces dialectic, metoda Delphi a fost proiectata pentru a oferi beneficiile esantionarii si a schimbului de opinii, astfel incat respondentii sa poata invata din parerile celorlalti, fara influentele excesive probabile in intalnirile conventionale fata-in-data (care in mod obisnuit sunt domintate de persoanele care vorbesc cel mai tare sau au cel mai mare prestigiu). Tehnica permite expertilor sa abordeze o problema complexa in mod sistematic. De la o runda la alta sunt comunicate informatiile relevante, instruind in continuare membrii comisiei. Astfel, pot fi facute recomandari pe baza unor informatii mai complete.

De obicei, una sau mai multe din urmatoarele proprietati ale aplicatiei duc la nevoia sau practicalitatea de a utiliza Delphi:

• Problema nu se preteaza la tehnici analitice precise dar poate beneficia de pe urma unor judecati subiective colective.

• Persoanele care trebuie sa contribuie la examinarea unei probleme complexe sau largi nu au antecedente de comunicare adecvata si pot reprezenta medii diverse in ceea ce priveste experienta sau expertiza.

• Este nevoie de mai multe persoane decat ar putea interactiona eficient fata in fata (cu exceptia procedeului de transfer al Delphi fata in fata intre plenara si sub-grupuri).
• Timpul si costurile fac multe intalniri de grupuri sa nu fie fezabile.
• Eficienta sedintelor fata in fata poate fi crescuta printr-un proces de comunicare de grup.
• Neintelegerile dintre participanti sunt atat de serioase sau politic nedigerabile incat procesul de comunicare trebuie mediat si/sau trebuie asigurata anonimitatea.
• Trebuie pastrata heterogenitatea participantilor pentru a asigura validitatea rezultatelor, adica trebuie evitata dominarea prin cantitate sau prin puterea personalitatii.

Delphi politic serveste oricare dintre urmatoarele obiective, sau o combinatie a acestora:

• Asigurarea faptului ca toate optiunile posibile au fost puse pe tapet pentru a fi analizate
• Estimarea impactului si consecintelor oricarei optiuni particulare
• Examinarea si estimarea acceptabilitatii oricarei optiuni particulare.

In general, metoda Delphi a fost inventata pentru a incerca sa depaseasca variate obstacole socio-psihologice, asociate cu procesele de grup, inclusiv:

• Personalitatea dominanta sau persoana vorbareata „ocupa” procesul de grup
• Refuzul unor persoane de a lua o pozitie intr-o problema inainte de stabilirea tuturor faptelor sau inainte de a se stii in ce directie o ia majoritatea
• Dificultatea de a contrazice in public persoane din pozitii inalte
• Refuzul de a abandona o pozitie dupa ce aceasta a fost adoptata in public
• Teama de a aduce in discutie o idee nesigura care se poate dovedi a fi neplacuta si poate duce la umiliere.

 PROCEDURA

A. Notiuni generale

Analizati diagrama de fluxuri a metodei Delphi de mai jos pentru o prezentare grafica a acestei metode.

Metodele Delphi – fie obisnuite, fie in timp real pe calculator sau fata in fata – trec de obicei prin patru etape. In prima etapa subiectul discutat este explorat si fiecare persoana contribuie cu informatiile pe care le considera pertinente problemei. In a doua etapa se ajunge la o privire de ansamblu asupra felului cum vede grupul problema, de exemplu, daca exista acord/dezacord in privinta sensului unor termeni relativi precum „fezibil”, „important”, „dezirabil”, etc. Daca exista dezacorduri importante, atunci acestea sunt explorate in cea de-a treia etapa pentru a arunca lumina asupra motivelor diferentelor si a le evalua. A patra etapa presupune o evaluare finala care are loc cand toate informatiile culese inainte au fost analizate initial si evaluarile au fost trimise inapoi pentru reevaluare.

In capitolele urmatoare este prezentata o descriere pas cu pas a unei metode Delphi conventionale, urmata de descrierea variatiilor ce constituie Delphi politic. In cele din urma, sunt prezentati pasii Conferintei Delphi.

Diagrama de fluxuri a metodei Delphi

B. Realizare

1. PERSONAL SI SARCINI

(a) Echipa de organizare

• Sarcinile echipei de organizare sunt urmatoarele:
• Intocmirea chestionarelor
• Identificarea si recrutarea expertilor
• Distribuirea chestionarelor
• Analiza comentariilor si feedback pentru experti dupa fiecare runda
• Scrierea raportului final.

(b) Expertii

• Completeaza chestionarele
• Daca metoda Delphi este fata in fata, participa la evenimentele programate.

(c) Moderatorul(ii)
Daca metoda Delphi este desfasurata fata in fata, este nevoie de unul sau doi moderatori pentru a facilita procesul.

2. METODA DELPHI CONVENTIONALA (HARTIE SI CREION)

Procedeul Delphi original poate fi descris prin urmatorii pasi. (Pentru prezentare grafica, studiati diagrama de fluxuri a metodei Delphi).
(1) Formarea unei echipe care sa coordoneze si sa monitorizeze un procedeu Delphi pe un subiect dat.
(2) Selectarea si recrutarea comisiei(ilor) care va participa la exercitiu.
In mod obisnuit, membrii comisiei sunt experti in domeniul ce ureamza a fi investigat. Anumite carti sugereaza ca desi membrii comisiei trebuie sa fie bine informati despre subiect, nu este necesar un grad mare de expertiza. Bineinteles, nivelul de expertiza cerut depinde de subiectul ales si de intrebarile puse. Numarul membrilor comisiei variaza mult de la un procedeu la altul, dar este necesar un minim de patru persoane pe comisie.

SFAT: Membrii comisiei trebuie asigurati ca participa la un exercitiu care implica un grup colegi. Astfel, in scirsoare de invitatie indicati tipurile de medii reflectate in grupul participant.

(3) Intocmirea chestionarului Delphi pentru prima runda.

Este necesara o luna sau chiar mai mult pentru intocmirea chestionarului pentru prima runda. In mod ideal, intrebarile puse trebuie sa fie suficient de precise pentru a elimina cea mai mare parte a informatiilor irelevante, dar in afara de acest lucru, sa puna cat mai putine limitari asupra informatiilor. In plus, pe langa chestionar, se trimite de obicei si un rezumat exact cu materiale generale. In unele cazuri sunt furnizate seturi de scenarii care specifica anumite elemente pe care respondentii trebuie sa le considere ca fiind date in scopul de a evalua problemele. (In mod caracteristic, aceste scenarii abordeaza aspecte precum conditii economice viitoare, cum ar fi rata inflatiei.)

Adeseori sunt prezentate variate alternative alaturi de o scara gradata care ofera respondentilor posibilitatea de a-si cuantifica preferintele de la total dezacord la acord total.

Daca se foloseste procedeul de acordare a punctajelor, aveti grija sa nu folositi propozitii compuse (cum ar fi „Credeti y, in cazul in care x ...”) ci mai bine descompuneti astfel de propozitii in propozitii simple (ex. „Credeti x?” si „Credeti y?”).

SFAT: Daca sunti noi in metoda Delphi, respondentii vor raspunde des folosind comentarii compuse si lungi. Este indicat sa dati cateva exemple, sub ce forma doriti raspunsurile, adica sa fie scurte, exacte si de natura extraordinara. Permiteti membrilor comisiei sa sugereze modificari ale cuvintelor folosite pentru a descrie anumite elemente si sa introduca elemente noi. Problemele de politica sunt adeseori foarte sensibile in privinta limbajului exact.
SFAT: Uneori este bine sa prezentati un set de afirmatii alternative formand scenarii si sa lasati respondentii sa formeze un scenariu al grupului, votand validitatea fiecareia.
(4) Verificati limbajul chestionarului (ex. ambiguitati, exprimari vagi).
Fiecare chestionar trebuie pre-testat de catre oameni care nu au fost implicati in crearea acestuia. Identificati toate elementele care sunt formulate in mod confuz si revizuiti-le.
(5) Trimiteti primul chestionar membrilor comisiei.
(6) Analizati prima runda de raspunsuri.
(7) Pregatiti chestionarele rundei a doua (si testati-le).
In aceasta runda, discrepantele dintre parerile participantilor sunt scoase in evidenta (dar mentinute inca anonime). Participantii sunt rugati sa incerce sa explice diferentele dintre parerile lor si cele ale altora, furnizand rationamentul lor si orice informatii care pot avea influenta si pe care ceilalti pot sa le cunoasca. In fiecare runda sunt impartasite astfel de informatii si rationamente celorlalti participanti (inca mentinand anonimatul).
(8) Trimiterea chestionarelor rundei a doua membrilor comisiei.
SFAT: Cand cereti refacerea votului asupra unui element, aratati-le persoanelor votul lor initial si furnizati-le doua exemplare ale chestionarului astfel incat sa poata retine un exemplar pentru referire sau pentru munca de pregatire.
(9) Analiza raspunsurilor rundei a doua.
Pasii 7-9 se repeta pana cand se doreste sau este necesar pentru a obtine stabilitatea rezultatelor.
(10) Pregatirea unui raport de catre echipa de analiza care prezinta concluziile exercitiului.
SFAT: Este foarte important ca toti participantii sa inteleaga scopul exercitiului Delphi, altfel pot sa nu raspunda corespunzator sau sa devina frustrati si sa isi piarda interesul.

3. DELPHI POLITIC

Delphi, sub forma sa originala, avea tendinta sa abordeze subiecte tehnice si sa caute consensul intre grupuri omogene de experti. Spre deosebire de acesta, Delphi politic este folosit pentru a genera parerile opuse cele mai puternice posibil referitor la solutii potentiale ale unei probleme politice importante. O problema politica poate fi vazuta ca o problema pentru care nu exista „experti”, numai sustinatori informati si judecatori. Un expert sau analist poate contribui cu o estimare cuantificabila sau analitica cu un oarecare efect, ce rezulta dintr-o anumita solutie a unei probleme politice, dar este putin probabil ca dintr-o astfel de analiza sa rezulte o solutie clara (pentru toti cei implicati) a unei probleme politice. Expertul devine un sustinator al eficacitatii si eficientei si trebuie sa concureze cu sustinatorii grupurilor de interese implicate din cadrul societatii.
Delphi politic se bazeaza pe premiza ca cel care ia deciziile nu este interesat sa aiba un grup care sa ii genereze deciziile, ci sa aiba un grup informat care sa ii prezinte toate optiunile si dovezile sustinatoare pe care el/ea sa le analizeze. In consecinta, Delphi politic este o unealta de analiza a problemelor politice si nu un mecanism de luare a unei decizii. Generarea consensului nu este obiectivul primordial. Structura procesului de comunicare, precum si alegerea grupului de respondenti pot face ca atingerea consensului asupra unei anumite probleme sa fie foarte putin probabila. De fapt, in anumite cazuri, sponsorul poate chiar sa ceara un design care inhiba formularea consensului.
Procedeul pentru Delphi politic este acelasi ca in cazul Delphi traditional, dar intrebarile chestionarului puse membrilor comisiei vor tinti mai mult spre explorarea tuturor posibilitatilor, opiniilor si rationamentelor, decat spre atingerea consensului.
Urmatoarele intrebari trebuie sa coordoneze etapele de planificare si implementare a metodei Delphi politice:

• Formularea problemelor. Care este problema care trebuie analizata cu adevarat? Cum trebuie formulata aceasta?
• Expunerea optiunilor. Fiind data problema, care sunt optiunile politice disponibile?
• Determinarea pozitiilor initiale asupra problemelor. Care sunt cele cu care toata lumea este de acord si care sunt cele fara importanta care pot fi eliminate? Care sunt cele care determina dezacorduri intre respondenti?
• Explorarea si obtinerea motivelor dezacordurilor. Ce presupuneri, pareri sau fapte stau la baza rationamentului persoanelor pentru sustinerea pozitiilor respective?
• Evaluarea motivelor respective. Cum vede grupul argumentele separate folosite pentru a apara anumite pozitii, si cum se compara unii relativ la altii?
• Reevaluarea optiunilor. Reevaluarea se bazeaza pe parerile asupra „dovezilor” cauzale si pe analiza relevantei acestora pentru fiecare pozitie adoptata.

In principiu, acest proces necesita cinci runde de procedeu Delphi cu hartie si creion. Totusi, in practica, majoritatea metodelor Delphi pe politica incearca sa mentina o limita de trei sau patru runde, procedand in felul urmator:

• Echipa de monitorizare dedica timp considerabil pentru pre-formularea atenta a problemelor.
• Chestionarele furnizeaza o lista(e) cu un domeniu initial de optiuni, dar permit membrilor comisiei sa adauge optiuni pe lista(e).
• Membrii comisiilor sunt rugati sa isi exprime pozitia referitor la un anumit element si motivele care stau la baza acesteia in prima runda.

SFAT: S-a sugerat ca cel mai bun vehicul pentru un Delphi politic este o versiune computerizata a procesului, in care structura de runde dispare si fiecare etapa este desfasurata sub forma unui proces continuu.
Intr-un Delphi politic este necesar sa fie alese ca participanti persoane informate, reprezentati ai multelor parti ale problemelor discutate. Designul initial trebuie sa asigure faptul ca toate intrebarile „evidente” si sub-problemele au fost incluse si ca participantii sunt rugati sa furnizeze aspecte mai subtile ale problemei. Astfel, monitorii trebuie sa inteleaga subiectul suficient de bine pentru a recunoaste implicatiile remarcilor abreviate ale participantilor.
SFAT: In unele cazuri participantii pot sa isi concentreze in exces eforturile asupra anumitor probleme in detrimentul altora. Acest lucru se poate produce deoarece grupul nu este la fel de diversificat ca si extinderea totala a exercitiului. Avand cunostinte adecvate despre subiect, echipa de design poate stimula analiza problemelor neglijate, introducand comentarii in rezumatele trimise pentru analiza grupului. Este o problema de integritate ca acest privilegiu sa fie utilizat cu grija pentru a stimula dialogul pe toate laturile ale unei probleme si nu pentru a mana participantii catre un anumit punct de vedere.

4. CONFERINTA DELPHI (DE ASEMENEA, DELPHI FATA IN FATA SAU DE GRUP)

Aceasta versiune de grup fata in fata a Delphi permite mai multe discutii si dezbateri si necesita mai putin timp decat versiunea traditionala, dar participantii sacrifica anonimatul.

• Recrutati o echipa de design-monitorizare, un facilitator al grupului si un asistent pentru a coordona si monitoriza procedeul Delphi de grup. Echipa de design-monitorizare trebuie sa contina cel putin doi specialisti, astfel incat sa se poata verifica unul pe celalalt. In mod ideal, unul trebuie sa fie informat despre problema discutata, iar celalalt sa aiba talente editoriale.
• O echipa de management trebuie sa decida (si de obicei sa reduca) subiectul(ele), precum si numarul de comisii Delphi care vor fi desfasurate pe subiect(e).
• Stabiliti data organizarii comisiei. O zi intreaga va permite mai multe runde de abordare a unei intrebari. Este necesar timp mai mult pentru a aborda probleme foarte compleze sau mai mult de o singura intrebare majora.
• Rezervati o locatie pentru atelier. Este necesara o camera mare care sa poata primi toti membrii comisiei. Ideal ar fi accesul la mai multe camere mici, in care sa poata lucra sub-grupurile.
• Alegeti si recrutati participantii pentru fiecare comisie.
• In mod obisnuit, membrii comisiei sunt experti in domeniul investigat.
• Rezervati cazare pentru cei care au nevoie. Aranjati pregatirea mancarii.
• Intocmiti chestionarul Delphi.
• Raspunsurile individuale la intrebari. Lucrand individual si fara discutii, fiecare participant raspunde la intrebare.
• Grupurile mici. Participantii se impart in sub-grupuri de persoane „similare” si pregatesc o lista de informatii, aranjate in ordinea importantei. Aici „similar” se refera la parerile lor despre subiectul abordat. Scopul este obtinerea unor sub-grupuri omogene care asigura faptul ca toate informatiile importante pentru un anumit punct de vedere sau un anumit grup de interese vor ajunge pe lista plenara.
• Grupul plenar. Culegeti aspectele importante de la fiecare grup si treceti-le pe o lista pe care o poate vedea toata lumea (printat, flipchart, etc.). Pentru aceasta, cereti fiecarui grup pe rand sa contribuie cu aspectul cel mai important din lista, care inca nu a fost adaugat pe lista grupului plenar.
• Votul plenar. Se foloseste o procedura de vot multiplu pentru a ordona aspectele de la cel mai important la cel mai putin important. Se alege un punct de separare natural intre elementele cu scor mare si cele cu scor mic. Intre sase si noua aspecte sunt suficiente pentru majoritatea subiectelor.
• Schimbari individuale. Fiecare persoana analizeaza ce schimbari doreste sa faca pe lista grupului sau mic dupa ce a vazut lista plenara.
• Grupurile mici. Membrii compara lista aspectelor primare de pe lista grupului lor mic cu cele de pe lista plenara. Acolo unde lista grupului mic difera de lista plenara, grupul mic are doua optiuni. Poate sa isi modifice lista astfel incat sa se asemene mai mult cu lista plenara sau poate sa aduca argumente pentru schimbarea listei plenare in directia listei sale. Acest lucru se realizeaza in felul urmator: adaugati pe lista grupului mic elementele din lista plenara pe care grupul mic le-a omis inainte, dar este gata sa le accepte. Pregatiti un raport scurt care sustine primele elemente de pe lista grupului mic si care grupul mic crede ca trebuie adaugate pe lista plenara. Observatie: trebuie impusa o limita de timp pentru raport, de un minut, de exemplu. Scopul acestui raport nu este sa ii convinga pe altii sa isi adapteze punctul de vedere, ci sa prezinte argumente pe care grupul crede ca altii le-au trecut cu vederea. Fiecare grup mic isi noteaza apoi lista revizuita pe o coala mare si argumentele (sub forma de notite) pe alta coala.
• Rapoartele grupului mic catre plenara: Listele revizuite ale grupurilor mici sunt afisate fara comentarii. Pe rand, fiecare grup isi afiseaza colile cu argumente si le explica pe scurt. Raportul fiecarui grup este urmat de o sesiune scurta de intrebari strict pentru lamuriri. Trebuie impuse limite de timp stricte.
• Dezvoltarea consensului plenar: reveniti la pasul 9 si repetati ciclul pana cand se ajunge la consens.
• Constrangerile de timp pot necesita un numar fix de cicluri. Consensul poate fi crescut la pasul 9 avand doua runde de vot, in loc de una.

Pentru informatii detaliate suplimentare referitoare la filosofia din spatele metodei Delphi, precum si pentru aplicatii variate, studiati: http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/

ASPECTE PRIVIND RESURSELE (TIMP, BUGET)

A. Orarul

Tabelul urmator prezinta un program saptamanal general pentru o versiune online a metodei Delphi. Totusi, acesta este numai un exemplu general. Trebuie observat ca programele variaza mult si ca metoda Delphi fata in fata necesita mult mai mult timp decat cele realizate online.

B. Bugetul

Urmatoarele elemente constituie principalele aspecte bugetare in metoda Delphi:
Personal: Echipa de organizare, Salarii pentru experti, Moderatorii
Transport: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: transportul expertilor si moderatorului(ilor)
Cazare: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: cazare pentru experti si moderator(i)
Mancare: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: mese pentru experti si moderator(i)
Recrutare si promovare: Recrutarea expertilor
Comunicare: Costuri de tiparire si trimitere a chestionarelor (daca se realizeaza prin posta)
Tiprarirea raportului intermediar si final si distribuirea acestuia
Facilitati: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: locatia pentru eveniment
Materiale si resurse: (Acestea depind de tipul de metoda Delphi utilizata.)

PRACTICI BUNE SUPLIMENTARE SI DEZAVANTAJE POTENTIALE

Cateva motive frecvente de „esuare” a metodei Delphi sunt:

• Impunerea parerilor si preconceptiilor monitorului asupra membrilor comisiei prin specificarea excesiva a structurii Delphi si astfel nepermitand contributia cu alte pareri legate de problema
• Presupunerea ca metoda Delphi poate fi un surogat pentru toate celelalte forme de comunicare umana intr-o situatie data
• Tehnici slabe de rezumare si prezentare a raspunsurilor grupului si astfel esecul asigurarii interpretarilor comune ale scarii de evaluare folosite in exercitiu
• Ignorarea si nu explorarea dezacordurilor, astfel incat cei care nu sunt de acord se descurajeaza si renunta generandu-se un consens artificial
• Subestimarea naturii solicitante a metodei Delphi; esecul recunoasterii respondentilor ca fiind consultanti si necompensarea lor adecvata pentru timpul acordat, in cazul in care procedeul Delphi nu face parte din atributiile lor de serviciu.

Pentru un Delphi incununat de succes, este important sa:

• Se selecteze cu atentie grupul de respondenti/membrii ai comisiei
• Se adapteze designul Delphi la aplicatia respectiva
• Se asigure onestitatea si lipsa erorilor in echipa de monitorizare
• Se asigure un limbaj comun si logic, mai ales daca participantii provin din medii culturale diverse.

Bibliografie si resurse

• Dick, B. (2000) Delphi face to face [On line]. Available at http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/delphi.html
• Glenn, J. (Ed.) Futures Research Methodology. Version 1.0. AC/UNU The Millennium Project.
• Linstone, H. and Turoff,M. (2002) Introduction. In H. Linstone and M. Turoff (Eds.), The Delphi Method:Techniques and Applications. pp. 3 – 12. http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/
• Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom.
• Turoff, M. (Internet). The Policy Delphi. In The Delphi Method:Techniques and Applications, pp. 80 – 96. http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/ch3b1.html

Din punct de vedere militar, scopul oricărei misiuni de succes este de produce cel mai mari pagube în liniile inamice, folosind cât mai puţine resurse. Din punct de vedere managerial se urmăreşte maximizarea profitului (oricare ar fi el) folosind efortul minim.

CRAVER este un acronim pentru Critic, Accesibil, Reântoarcerea investiţiei, Vulnerabil, Eficient, Recognoscibil.

Pentru fiecare obiectiv/acţiune îi alocăm o valoare între 1(slab) -5 (maxim), iar fiecare factor din CARVER, îl poziţionăm pe matrice, la fel ca și în imaginea de mai jos.

Însumarea rezultatelor este factorul care va determina alegerea și priotitizarea ulterioară.

Factori CARVER sunt:

• Critic. Cât de critic, important, crucial este obiectivul în relație cu ținta finală? Ar fi bine "să faceți diferența între ar fi bine" și "fără nu se poate". Pentru a putea face această diferență, eu folosesc următoarele întrebări pentru ghidaj, care este impactul imediat asupra mea, pot exista și fără acest obiectiv/acțiune?

• Accesibil. Chiar poți, prin propriile puteri să atingi ținta? Ai toate instrumentele necesare sau mai ai nevoie de pregătire?

• Reîntoacerea investiției. Cât de repede se vor vedea rezultatele și beneficiile implicării resurselor?

• Vulnerabil. Cât de ușor putem atinge ținta? De câte resurse avem nevoie? Cât de vulnerabil și expus la riscuri e obiectivul /activitatea propusă? 

• Eficient. Care va fi impactul în momentul în care îți atingi ținta? Ce efect va avea asupra ta și a celo din jur?

• Recognoscibil. Putem identifica ținta, ce dorim să atingem/facem, rezultatele pe care le căutăm sunt clare sau încă nu ne sunt cunoscute și/sau nu le putem defini clar? Ați putea numi în mod clar pașii pe care trebuie să îi parcurgeți pentru a atinge ținta? Ați mai atins un astfel de obiectiv sau obiective similare?

Toate discuțiile despre consens, toată munca și dăruirea de a discuta, analiza și para-analiza, par aruncate pe apa sâmbetei dacă încheiați un proces cu votarea cu buline.

Folosiți bulinele doar pentru a testa apele, a vedea care a opinia grupului într-un moment dat, într-o manieră oarecum obiectivă. Cheia în "sistemul cu buline" e de a avea o întrebare clară, un sistem de vot simplu dar dificil de manipulat (simplu nu :) ). De-a lungul timpului, am descoperit că nu contează cum aplici acest sistem, atâta timp cât are o noimă pentru ce o faci, dacă e doar trendy, atunci mai bine nu, eu îl folosesc exclusiv pentru a deschide conversația atunci când opțiunile sunt multiple, dar înainte de asta de a vedea care e opinia generală a grupului.

Toți avem nevoie de ordine, raționalitate, lucruri aranjate la locul lor pentru a înțelege întreg  procesul. Nu poți să accesezi informație ca: principii, valori, criterii, pentru ca grupul să poată discuta despre consens fără a avea imaginea de ansamblu a "substanței" deciziei spre care grupul tinde.

Și vă rog, _fără re-votare_.......

Dacă căutații soluții concrete, sorry, da acestea nu pot fi date atunci când vine vorba de procesul decizional atât de complex și particular la grup și contex. În principiu eu recomand să se țină seama de principiile facilitării, care determină soluțiile de acțiune pe care le puteți alege ca și facilitator în fiecare circumstanță.

Articol scris de Janina-Diana Pașaniuc

Poate că nu sunt cea mai "prietenoasă" clientă pe care cineva o poate dori. Sunt destul de pretențioasă și ofer în schimb doar un zâmbet, nu sunt dispusă să plătesc mai mult, ba chiar vreau și o reducere, am pretenții de o "relație tip business" chiar și atunci când fac o investiție jenant de mică. Comportament regretabil acum, când de cealaltă parte a baricadei, văd relația care ar trebui să fie.

"Afacerea" dintre noi trebuie să fie egală, bani contra servicii/informație, nici eu și nici clientul nu avem alte drepturi speciale asupra cărora nu ne-am înțeles și mai ales nu are dreptul să mă transforme pe mine în sclavul lui. Din păcate zicala "Clientul nostru, stapânul nostru", nu face decât să încurajeze această idee, complet ineficientă care crează insatisfacție universală. Seduși de gândirea colectivă, acționăm (cei mai mulți dintre noi), teleghidați complet de acceptarea "înțelepciunii populare". Acum, după o experiență "tragică", înțeleg cum atunci când o companie acționează aşa în domeniul facilitării și trainingului, transferă si riscurile posibile, indiferent de consecințele acestora. Și să vă dau exemplul personal.

"Suntem la o cerere de ofertă, pentru o facilitare, destul de complicată, pe o metodologie nemaiauzită în România. Eu, mult prea încrezătoare, având în vedere că dintre cele două oferte, din care o ofertă de servicii este a mea, doar eu am experiența necesară. Discută vreo două luni la telefon. Un pic iritată pe abordarea clientului, care "vrea metoda"  și se încăpățânează să nu discutăm despre problemă, nu ezit să îmi arăt ingrijoarea prin dorinţa de a avea un dialog. Retroactiv, înţeleg că habar nu avea care era problema punctuală pe care dorea să o rezolve. Eu, încăpăţânată, vreau să ştiu care e problema şi ce rezultate se doresc, şi apoi să stabilim "metoda". Solicit o întâlnire mai lungă, face-to-face, în care să discutăm riscurile unei astfel de abordări, vreau să îmi prezint argumentele, soluţiile. Mă pregătesc, îmi fac temele, mă duc la client (la peste 600 de km), mă gândesc că am şi eu şi el numai de câştigat dintr-o astfel de abordare. Am şi uitat că mai există un competitor, uitasem pentru că atunci când concurenţa a vazut experienţa mea şi-au arătat interesul de a se retrage. Când ajung acolo, nu a existat niciun fel de dialog, am fost întâmpinată cu fraza "Aşa vreau eu, metoda asta şi basta. Am decis!" şi am aflat ca deja a fost aleasă cealaltă companie, de zile bune, pentru ca ei sunt dispusi ăa meargă pe metodă fără a mai negocia nimic."

Ca să sumarizez: cineva cu zero experinţă de facilitare, zero experinţă de planificare strategică, zero experinţă pe metodologie, toate astea recunoscute personal de către angajat în faţa directorului, vrea metoda _aia_ şi basta, şi cineva cu experinţă minimală în domeniu, se angajează să facă asta doar ca să nu piardă relaţia de codependenţă cu clientul, fără a fi măcar conştient de consecinţe. Şi apoi ce e mai usor, decât la final, dacă ceva nu merge bine, să spui că "El, clientul m-a obligat!".

Să nu fiu înţeleasă greşit, nu sunt dispusă să pierd nici un client, e la fel de important ca şi un angajat strălucit. O relaţie însă în primul rând trebuie să se bazeze pe respect, corectitudine şi dovadă de _umanitate_, e o permanentă relaţie de negociere care are ca şi cheie DIALOGUL, nimeni nu merită nimic doar pentru că e cine e şi toţi merităm totul. Dacă am cât de cât apreciere pentru client, atunci el merită toată deschirea şi onestitatea mea, nu sunt dispusă să îl supun niciunui risc doar pentru că "trebuie să merg pe burtă pentru că e client", clientul trebuie să cunoască riscurile, să le înţeleagă, să aprecieze domeniul meu de experitiză şi să îşi arate încredrea în mine (doar de aia m-a angajat) şi să fim cu toţii toleranţi la imperfecţiunile vieţii. Pentru mine, mai important decât bani, sunt rezultatele imediate şi şi mai importante sunt acţiunile pe termen lung. E tragic, că există astfel de compani, dispuse să sacrifice întrega piaţă, doar pentru maximizarea profitului, atunci când nu poţi, e mai eficient pe termen lung să spui NU, decât să livrezi o mizerie.

Pentru cei care doriţi şi perspectiva financiară, de ce clientul nu e stapânul nostru, sau cum 20% din clienţi aduc 80% din venituri vă recomand un articol.

Articol scris de Janina-Diana Pașaniuc