Ghidul Complet al Facilitarii

Inventarea unui nume - 4 categorii in care acesta se poate inscrie

Janina-Diana Pasaniuc — Fri, 15 Apr 2011 06:31:47 +0300

Primul pas în inventarea unui nume este de a stabilii ce anume vreţi sa facă numele pentru eforturile voastre de marketing, branding şi advertising. Luarea acestei decizii vă permite să restrângeţi căutarea numele la anumite categorii .

Punctele forte şi punctele slabe ale celor patru categorii majore de nume sunt prezentate în descrierea de mai jos:

1. Funcţionale /  descriptive

Numele funcţionale descriu pur si simplu ce face produsul sau organizaţia. Ele pot reprezenta şi nume de diverse personalităţi care sunt angajate în proiectul vostru.

+	-
Ce face produsul; Uşor de marketat; Îşi face intrarea pe o cale deja stabilită-cunoscută; Familiaritate; Când se doreşte asocierea numelui cu numele organizaţiei este foarte util de folosit.	Nu e uşor de reţinut din prima; Numelor funcţionale li se cere să îndeplinească o singură sarcină: să explice întregii lumi care este rostul "afacerii". Acest lucru este o alegere inutilă şi contraproductivă; Acest tip de nume se pierd printre alte nume similare şi se estompează în fundalul pieţei, fiind aproape imposibil de distins de cea mai mare parte a concurenţei lor .

Exemple de companii care urmează această strategie nume sunt BMW, Martha Stewart şi Subway.

Un exemplu de mod in care numele de "pierde" in mulţime:

Companii de branding	Companii de "namimg"
Brand/Branding Companies Name/Naming Companies Brand-DNA (.com) Brand-DNA (.net) Brand A Brand 2.0 Brand Design Brand Doctors Brand Evolve Brand Evolution Brand Forward Brand Juice Brand Ladder Brand Link Brand Maverick Brand Mechanics Brand Meta Brand People Brand Positioning Brand Salt Brand Scope Brand Sequence Brand Slinger Brand Solutions Brand Vista Independent Branding Not Just Any Branding The Better Branding Company The Brand Company The Brand Consultancy	ABC Name Bank Brighter Naming Moore Names Name Development Name Evolution Name Generator Name-It Name Lab Name One Name Pharm Name Quest Name Razor Name Sale Name Sharks Name-Shop Name Stormers Name Tag Name Trade Name Works Name Works Namebase Naming Naming Systems Naming Workshop Namington Strategic Name Development The Naming Company Wise Name

Această modalitate de denumire a unui produs e uşor de evitat atunci când se face analiza competitivă şi dacă cei care sunt implicaţi în procesul de denumire a unui produs înţeleg următorul principu de bază:

Implicarea unui noţiuni care descrie ceea ce va face produsul/organizaţia într-un nume porneşte de la premisa că numele produsului va apărea rupt de context, ceea ce e practic imposibil.Numele produsului va apărea pe site-uri, panouri publicitare, articole de presă, cărţi de vizită şi în conversaţii. Pur şi simplu nu putem să ne imaginăm circumstanţe în care nume de produse ar putea exista fără suportul contextual şi explicaţiile de rigoare şi de acea ele pot şi trebuie să joace şi alte roluri, mai productive.

2.Inventate

+	-
Sunt unice; Caracteristicile sunt reflectate în trăsături are produsului; Uşor de reţinut; Pot sa fie foarte atractive; Uşor de memorat şi de ataşat amprenta emoţională; Nu pun probleme la înregistrarea mărcii.	Nu au energie de marketing.

Exista doua grupe de nume inventate:

a. Cele care au rădăcini latine sau greceşti. Exemplu: Acquient, Agilent, Alliant, Aquent.

Partea buna:

Uşor de înregistrat marca având in vedere unicitatea ei;
Pentru cei care cauta sa înregistreze un domeniu pe internet, aceasta abordare este cea mai buna alternativa;
Nu au conotaţii negative;
Au o rezonanta serioasa având în vedere rădăcinile cuvintelor.

Parte rea:

Promovarea şi retinerea numelui implica o alocare enorma de resurse;
Chiar dacă în sine nu au contaţii negative, totuşi sunt distante şi "reci";
Ele însele nu au putere de marketing, pentru ca sunt lipsite de imagine şi emoţii.

b. Nume construite poetic, care au la baza un ritm sau plăcerea de a le spune. Exemplu: Oreo, Google, Kleenex.

Partea buna:

Nu ridica nici un fel de probleme la înregistrarea mărcii;
Uşor de achiziţionat domeniu web;
Având în vedere sonoritatea, beneficiarilor le place sa îl pronunţe şi astfel se propaga uşor;
Uşor de memorat;
Anagajeaza beneficiarul emoţional;
Sunt pline de energie de marketing.

Partea rea:

Nu spun în mod clar şi explicit ce face produsul;
Majoritatea persoanelor au o reţinere în a alege astfel de nume având în vedere "riscul" ca viralitatea lor sa nu funcţioneze, par prea "funny", prea emotive şi astfel prea "girly".

3. experientiale

Numele de categoria experientiale oferă beneficiarilor senzaţia de real, de experienta umana. Ele se ridica deasupra celor descriptive pentru ca mesajul lor este centrat pe experienta decât pe ceea ce face produsul propriu-zis,
De exemplu, în lumea portalelor web, printre numele descriptive se găsesc şi: Infoseek, GoTo, FindWhat, AllTheWeb, etc. Numele experientiale de portal includ: Explorer, Magellan, Navigator, and Safari.

+	-
Umanizează produsul; Arata beneficiile; arata tipul de experienţa pe care beneficiarul il va avea cu produsul respectiv; Uşor de brand-uit; Se relaţionează clar şi uşor cu nevoile beneficiarului; Sunt cele care funcţionează cel mai bine atunci când dorim asocierea de brand atât a produsului cat şi a organizaţiei cu unul singur; Sunt foarte bune atunci când suntem primii care intram pe o piaţă virgina şi mai puţin utile pe o piaţă "saturata".	Greu de înregistrat ca şi marca; Le lipseşte unicitatea brandului; Greu de înregistrat ca marca, având din vedere dimensiunea trans-sectoriala şi frecventa cu care apare; Având în vedere ca sunt ultra-folosite sunt mai puţin eficiente pe termen lung; Tonul similar pe care îl au indica aceiaşi poziţie de branding, şi ca o consecinţă nu înclină balanta în nicio direcţie atunci când vine vorba de diferenţiere de branding.

4. evocativ

Numele care se înscriu în categoria evocativa, aduc în discuţie poziţia produsului, fata de funcţia sau experienta pe care o are beneficiarul în mod direct.

Pentru a continua seria exemplelor de portale web: InfoSeek, LookSmart = funcţional Explorer, Navigator = experiential Yahoo = evocativ

+	-
numele sunt rare şi astfel au o mare putere în a se diferenţia pe piaţă ne-liniar şi multidimensional, implica înţelegeri profunde imaginea de brand, este de obicei mai sus decât produsele efective forţa de branding domina industria procesul de înregistrare a mărcii este foarte facil	foarte greu de marketat sunt abstracte şi greu de acceptat de către echipa de creaţie, mai ales ca ele sunt relaţionate cu poziţionarea şi nu cu produsul efectiv

Traducere: http://www.igorinternational.com/

Polarizarea grupului - Comparatia (3)

Janina-Diana Pasaniuc — Tue, 29 Jun 2010 00:00:00 +0300

Ei afirmă că oamenii sunt motivați, atât pentru a se vedea pe ei înşişi într-o lumină socială favorabilă cât şi să se prezinte într-o manieră social favorabil. Explicaţiile se axează pe efectul de “trend”, prin care, oameni au dorința de a fi diferiți față de ceilalți, dar acest fapt să aducă un plus de valoare aprecierii sociale. (Isenberg, Turner). În conformitate cu această explicaţie, participanţii la studierea fenomenului de polarizare își schimbă atitudinea tinzând spre o poziţie extremă, în scopul de a deţine o poziţie mai favorabilă decât restul grupului.
Aceste explicaţii au avut în vedere separarea fenomenului de polarizare de cel de conformitate şi de a le vedea ca fenomene complet diferite, în contrast cu, teoria socială de identitate (self-categorization theory) care tratează polarizarea ca pe un fenomen de conformitate.
În condiţii de identificare socială şi auto-categorizare, oameni se conformează cu
prototipul grupului dat de tendinţa centrală a lui – polarizarea nu este altceva decât conformarea la un prototip sau normă deja polarizată în cadrul grupului (Wetherell).
Psihologia socială a avut tendinţa de a vedea conformitatea ca pe un proces de mediere
în care oamenii converg într-un grup spre o poziţie mediană dată de membrii grupului luați individual. În acest context s-a descoperit faptul că deciziile luate într-un grup sunt de natură extremă față de media de deciziilor individuale, ceea ce a tras atenţia oamenilor de ştiinţă, în parte pentru că contraataca noţiunea aflată în vigoare conform căreia grupurile sunt instrumente de moderare şi de conformitate, iar pe de alta parte acest fenomen de polarizare a grupului nu se mai înscria în fenomenul deja validat.
Teoria identificării sociale (self-categorization theory) oferă de asemenea o explicaţie a
efectului de polarizare in grup.

El apare prin intermediul a trei etape:

(1) categorisirea pe sine ca membru al unui grup;

(2) identificarea caracteristicilor tipice, comportamente, precum
şi normele de grup care să diferenţieze sub-grupul de la alte sub-grupuri ale aceluiași
grup şi

(3) stereotipul de sine ca membru al grupului (Mackie & Cooper, Turner). În conformitate cu aceasta explicaţie teoretică polarizarea nu este altceva decât un răspuns la informaţiile pe care sub-grupul propriu le promovează, cu care individul doreste sa se conformeze, altfel spus o aliniere la normele sub-grupului din care acesta face parte. (Hogg).
(1) Categorizare de sine. Cercetările care au vizat acest segment au arătat că participanţii prezintă o atitudine polarizată ca răspuns la argumentele aduse doar atunci când argumentele sunt prezentate de către membrii sub-grupului din care acesta face parte.
Mackie şi Cooper (1984, studiul 1), în cadrul unui grup de experiment prin care participanți care au fost în favoarea menținerii testelor standardizate ca admitere în facultate, ascultau o discuţie înregistrată, prin care trei oameni prezentau argumente, fie în favoarea, fie împotriva păstrării unei anumite politici de admitere la facultate. Participanţiilor li s-a indus idea că și ei vor participa într-o discuţie de grup similară,
mai târziu, şi că grupul lor va concura într-o dezbatere cu miză financiară. La jumătate dintre participanţi li s-a sugerat că la discuțiie care vor urma vor participa și persoane pe care aceștia le-au auzit pe banda magnetică, ca membrii ai grupului lor de dezbatere, iar celorlați li s-a comunicat că aceștia vor fi membrii grupului opus (combatant). Rezultatele cercetării au arătat că participanţii care au crezut că la
discuțile auzite au fost membrii viitorului lor grup au expus o atitudine mai polarizată decât cei care au auzit discuţia identică dar atribuită grupului combatant. Deşi argumentele au fost auzite de către toți participanţii, numai participanţii care s-au clasificat pe sine înşişi membrii ai grupului de pe bandă, au manifestat o atitudine polarizată și şi-au schimbat atitudinea lor în favoarea reținerii testelor standardizate (1 Attitudes, norms and social groups, Joe Cooper, Kimberly A. Kelly, and Kimberlee Weaver (pg 270)).
(2) Polarizare a normei de grup. Mackie de asemenea, a examinat și procesele - polarizarea normei de grup şi auto-stereotiparea - prin care categorizarea socială este postulată ca deteminantă a efectului de polarizare. Mackie (1986) a constatat că participanţii au avut tendinţa de a atribui ca atitudine o pozitie extremă propriului grup, decât au făcut observatori neutrii, care au auzit aceeași discuţie. Mackie (1986) speculează că această percepție accentuată sau polarizare a normei grupului poate să îi fi condus pe participanţi să înţeleagă faptul că grupul lor a fost mai mult mai unitar, în poziţia sa cu privire la problema testării standardizate, decât ar fi fost atribuită de observatori neutrii (2 Attitudes, norms and social groups, Joe Cooper, Kimberly A. Kelly, and Kimberlee Weaver (pg 270)).
(3) Conformitatea cu normele polarizate. Rezultatele lui Mackie sugerează de asemenea, că atitudinea expusă de polarizare de grup este o consecinţă a procesului de expunere a participanţilor la normele deja polarizate sau extremizate ale grupului. De exemplu, într-un set de două studii realizate de Mackie (1986), care arătau o corelaţie semnificativă între schimbarea atitudinii pre-test și post-test la participanți, în condițiile în care diferenţa dintre pretest şi norma de grup era evidentă doar pentru participanţii aflați în situația de a face parte din sub-grup. Aceste analize sugerează
faptul că participanți pentru care grupul a fost important, percepţiile normei grupului i-au influenţat în a schimba atitudinea lor faţă de problemă.

Contextul comparativ. Alte studii au demonstrat că contextul grupului în care participanții sunt implicați influenţează gradul şi direcţia de polarizare a grupului. În mod specific, teoria categorizării de sine susţine că polarizarea de grup este "conformitatea cu o normă polarizată care defineşte un grup propriu, spre deosebire de alte grupuri, într-un anumit context social " (Hogg, Turner, Davidson), si că manipularea contextului social prin introducerea unor alte grupuri în acestea, influenţează gradul şi direcţia în care grupul definește normele. Rezultatele din acest studiu au arătat că atunci când grupurile s-au confruntat cu alte grupuri aflate la un pol sau altul al unei scări, fie de risc, fie de precauție, grupurile au polarizat in direcţia opusă față de subgrupul opozant spre care acesta deja înclinase.
Argumente convingătoare, comparaţia socială şi de auto-categorizare, toate explicaţii pentru polarizarea grupului, sugerează moduri diferite care pot influenţa schimbarea atitudinii în cadrul grupului.

Bibliografie

1. (1997). Group Communication. Oxfordshire, OX UK: Taylor & Francis Ltd..

2. Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology 12, 125-135

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Group_polarization

4. http://uchicagolaw.typepad.com/faculty/2005/12/polarization_pl.html

5. Rothwell, D. J. (1986). Risk-Taking and Polarization in Small Group Communication. Communication Education, 35, 182-187.

6.http://www.spring.org.uk/2009/09/group-polarization-the-trend-to-extreme-decisions. php

7. The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology, Edited by: Antony S. R. Manstead and Miles Hewstone, eISBN: 9780631202899, Print publication date: 1996

Polarizarea grupului - Persuasiunea (2)

Janina-Diana Pasaniuc — Mon, 03 May 2010 00:00:00 +0300

Cea mai larg cercetată explicaţie este cea legată de rolul informaţional al grupului, teoria argumentului convingător (persuasive arguments theory) (Burnstein & Vinokur), care susţine că înainte de a exprima o atitudine sau a face o alegere, fiecare persoană trece printr-un proces cognitiv prin care găseste agrumente fie în favoarea, fie împotriva alegerii făcute. În conformitate cu această linie de raţionament, atunci când membrii grupului formulează alegerile făcute, fiecare membru iniţial se bazează pe un set oarecum diferit de argumente pentru sau împotriva subiectului. Însă, atunci când membrii grupului discută despre un subiect, apar noi argumente care nu au fost identificate la nivel personal. Teoria argumentelor persuasive susţine că polarizarea atitudinii este o consecinţă a expunerii membrilor grupului la aceste informaţii suplimentare.

Bibliografie

1. (1997). Group Communication. Oxfordshire, OX UK: Taylor & Francis Ltd..

2. Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology 12, 125-135

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Group_polarization

4. http://uchicagolaw.typepad.com/faculty/2005/12/polarization_pl.html

5. Rothwell, D. J. (1986). Risk-Taking and Polarization in Small Group Communication. Communication Education, 35, 182-187.

6.http://www.spring.org.uk/2009/09/group-polarization-the-trend-to-extreme-decisions. php

7. The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology, Edited by: Antony S. R. Manstead and Miles Hewstone, eISBN: 9780631202899, Print publication date: 1996

Polarizarea grupului - elemenete introductive (1)

Janina-Diana Pasaniuc — Thu, 22 Apr 2010 00:00:00 +0300

Elemente Introductive

Studiul fenomenului polarizare a început cu o teză de masterat nepublicată, aparținând
studentului la MIT James Stoner(1961), care a observat aşa-numitele "schimbări riscante",
în sensul că deciziile unui grup sunt mai riscante decât media deciziilor individuale ale
membrilor grupului, înainte ca procesul de luare a deciziilor să se fi derulat. Descoperirea
a fost considerată surprinzătoare şi contra-intuitivă, mai ales având in vedere că cercetările
din anii 1920 şi 1930 realizate de către Allport sugerau că persoanele din cadrul
unui grup iau decizii conforme cu nivelul mediu de risc ales de către fiecare din membrii
săi individual. Până la sfârşitul anilor 1960, Moscovici şi Zavalloni introduc un termen acceptat ca și fenomen global "polarizarea grupului".
Cercetările în domeniul psihologiei sociale (Stoner, 1968) au arătat că membrii unui grup
cu atitudini iniţiale similare angajaţi într-un dialog pentru a atinge consensul vor înclina
spre finalul conversaţiei să aibă o atitudine mai radicalizată şi polarizată decât atitudinea
iniţială. Ca și exemplu, persoanele care au un grad scăzut de prejudecăți, la finalul discuției vor avea tendința de a manifesta atitudini mai puțin rasiste, în opoziție cu persoanele care au un grad înalt de prejudecăți.
Astfel, a început o lungă perioadă de examinare a aplicabilităţii fenomenului de polarizare
la o serie de domenii, de la atitudini politice la religie, în ambele tipuri de setări, atât laborator cât şi de teren.
Printre alte teoriile relevante au mai fost incluse și:
- Wallach, Kogan, şi Bem (1964) au argumentat alegrea unei decizii in cadrul grupului care
comportă riscuri mai mari este posibillă datorită difuziei de responsabilitate, în cazul în
care obligaţiunile emoţionale duc la scăderea anxietăți și riscul este perceput ca partajate.
- Bateson (1966) sugerează că, pe măsură ce oamenii tind să acorde o atenţie la o acţiune
este posibil, ei devin mai familiari şi să se simtă mai confortabil cu aceasta şi, prin urmare,
să o perceapă ca având un risc mai mic.
Unul dintre exemplele unde fenomenul a fost întâlnit este procesul de luare a deciziei în
cadrul proceselor cu jurați (în sistemul american), în particular, atunci când jurații trebuiau
să decidă și măsuri punitive. Studiile au arătat că, după deliberare, membrii juriului, propuneau măsuri punitive care au fost fie mai mari fie mai mici decât valoarea individuală a fiecărui jurat înainte de deliberare.
Studiile au indicat că, atunci când juraţi ar fi fost în favoarea unei pedepse relativ scăzute, discuţia ar fi dus la o pedeapsă şi mai minimală, în timp ce în cazul în care juriul a fost înclinat să impună o sancţiune dura, discuţia în cadrul grupului de jurați ar fi facut pedeapsa şi mai dură.
În acest sens fenomenul este extrem de bine reflectat în filmul “Ten angry men“ (1957),
redând o situație de polarizare a deciziilor în grup în timpul deliberării unui proces derulat
în sistemul american.

Abordări teoretice

În orice grup, înainte de dezvoltarea procesului de luare a deciziilor, este foarte probabil ca
fiecare individ care compune grupul să aibă o preferinţă iniţială conturată într-o anumită
direcţie. În timpul procesului de luare a deciziilor atitudinea și decizia individuală finală va
parcurge și ea un proces de transformare. Cercetările în domeniul psihologiei sociale au
avansat trei teorii principale cu rol de explicare a fenomenului de polarizare: persuasiunea,
comparația şi diferenţierea, toate având însă aceeaşi cauză.
1. Persuasiunea: participanții unui grup, ca urmare a argumentelor raţionale prezentate
de către alţii, se vor răzgândi.
2. Comparaţia: participanții unui grup, își vor schimba opinia pentru a se conforma cu
normele de grup, în special atunci când aceste norme sunt din punct de vedere social de
dorit.
3. Diferenţierea: o variaţie a comparaţiei, prin care membrii grupului își vor schimba optica
pentru a se potrivi, din punctul lor de vedere, cu acea decizie pe care grupul ar trebui să o
ia la final.
După cum se poate observa toate mecanismele acestea sunt uşor diferite, fiecare îşi desfăşoară activitatea în mod independent pentru producerea aceluaşi efect: împingerea deciziei spre extrem.

Bibliografie

1. (1997). Group Communication. Oxfordshire, OX UK: Taylor & Francis Ltd..

2. Moscovici, S., & Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology 12, 125-135

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Group_polarization

4. http://uchicagolaw.typepad.com/faculty/2005/12/polarization_pl.html

5. Rothwell, D. J. (1986). Risk-Taking and Polarization in Small Group Communication. Communication Education, 35, 182-187.

6.http://www.spring.org.uk/2009/09/group-polarization-the-trend-to-extreme-decisions. php

7. The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology, Edited by: Antony S. R. Manstead and Miles Hewstone, eISBN: 9780631202899, Print publication date: 1996

Ordonarea, evaluarea si selectarea ideilor

Janina-Diana Pasaniuc — Tue, 16 Mar 2010 17:35:00 +0200

Votarea multiplă

este un proces care permite grupului să selecteze dintr-o listă cele mai importante sau cele mai preferate elemente, cu o discuţie minimă. Votarea multiplă se realizează printr-o serie de runde de voturi, în timpul cărora se elimină succesiv ideile cotate inferior.

Ordonarea și prioritizarea

Ordonarea şi prioritizarea, includ o serie de activităţi în cadrul tehnicii, care cuprind discuţii aprofundate şi votări succesive până se ajunge la opţiunea preferată. Deşi este inclus procedeul de votare, el nu este folosit ca un scop în sine, ci doar pentru a selecta din grupul inițial doar câteva idei mai reprezentative.

Matricile de luare a deciziilor

Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple.

Matricea de influență și importanța a factorilor de interes (stakeholders)

Janina-Diana Pasaniuc — Mon, 08 Feb 2010 12:35:19 +0200

Pentru a evalua acest fapt vă propun să analizăm o matrice, de altfel extrem de cunoscută, ceea a influenței şi importantei stakeholderilor.

	INFLUENTA	-------->
	Importanţă mare Influenţă mica	Importanţă mare Influență mare
IMPORTANTA	Importanţă mica Influență mica	Importanţă mica Influență mare

INFLUENTA

-------->

Importanţă mare

Influenţă mica

Importanţă mare

Influență mare

IMPORTANTA

Importanţă mica

Influență mica

Importanţă mica

Influență mare

Procedura de implementare:

Identificaţi stakeholderi relevanţi

Scrieți pe o listă toți stakeholderii pe care îi cunoaşteţi, determinaţi apoi care sunt relevanţi în relaţie cu tema pe care lucraţi (strategie, proiect, ....). Abordarea pe care trebuie să o aveţi este legată de importanța şi influența pe care stakeholderii o au in relație cu rezultatele vizate.

Determinaţi importanța și influența stakeholderilor

Folosind informația cheie a fiecarui grup de factori intteresați, determinați pentru fiecare factor în parte care este influența și importanța în relație cu zona de acțiune vizată.

Influența se referă la puterea pe care stakeholderilor o au asupra procesului de luarea a deciziilor, abilitatea acestora de a convige sau forța pe alţii într-o direcţie de acţiune . Există multe variabile care pot afecta influența relativă a factorilor de interes:

Ierarhia administrativă si legală
Lidershipul autoritativ
Controlul strategic asupra resurselor
Dețin cunostințe de specialitate
Poziția de negociere

Importanța se referă la prioritatea pe care o oferă organizația în satisfacerea nevoilor şi intereselor. Importanţa este diferită de influenţă!

Întrebari care pot fi adresate pentru a "evalua" importanța stakeholderilor:

Pe care dintre stakeholders, organizaţia îi priveşte ca şi prioritari, atunci când vine vorba de satisfacerea nevoilor, intereselor şi aşteptărilor?
Interesul căror stakeholderi coincide cu interesul organizaţiei?

Completaţi matricea şi identificaţi recomandări pentru îmbunatăţire

Aşezaţi pe matrice cartonaşele cu factorii indentificați, mai sus sau mai jos, în căsuţa potrivită, pentru a fi și mai sugestivi și pentru a vizualiza locatia stakeholderilor pe cele două axe.

Pentru a trage concluzii sau a face recomandări, trebuie refăcuta matricea şi pentru viitor sau cum am dori să fie ea. Comparând prezentul cu viitorul putem să identificăm care ar trebui să fie activitățile tranzitorii către starea dorită.

Câteva sugestii:

stakeholderi care au importantă mare, dar influență mică, au nevoie de atenție specială din partea voastră pentru a face loc nevoilor lor în cadrul proiectului
la polul opus stau stakeholderi cu influență mare dar importanță mică, care au nevoie de monitorizare constantă, ei sunt o sursă de risc pentru proiect
asigurați-vă că dezvoltați și mențineți relații bune cu stakeholderi care au și influență și importanță mare.

Cum arată un plan strategic pentru organizaţii nonprofit

Janina-Diana Pasaniuc — Fri, 15 Jan 2010 18:05:00 +0200

Imagini de la atelierele noastre de planificare strategică.

Într-un articol precedent am prezentat care ar fi paşii minimi pe care planifcarea strategică ar trebui să îi parcurgă în cadrul procesului. În acest articol îmi propun să descriu rezultatul final, modul în care ar trebui să arate un plan strategic.

Format şi număr de pagini

În primul rând dacă vă întrebaţi care este numărul de pagini optim, eu vă spun că nu este o regulă, dar eu prefer să folosesc regula bunului simț, care în cazul meu spune "less is more" (mai puţin e mai mult). Așa că dacă vă doriţi cu adevărat să implementaţi planul strategic, atunci nu e locul să vă arătaţi talentele artistice prin redactarea unui roman fluviu. Cine credeţi ca are timp să citească așa ceva? Limitaţi-vă la maaaaaxim 15 pagini, fiţi scurţi, clari şi la obiect!

Nu-i asa ca ar fi draguţ să inserăm clipart şi pe omuleţul gopo pe ici pe colo? NU! Simplitatea, fontul uşor de citit, redactat la două rânduri e ceea ce trebuie să vă doriţi. Nu uitaţi să formaţi planul strategic, fiţi generoşi cu titlurile şi subtitlurile şi cu listele bullet.

Conţinut

Tot ce trebuie să faceţi este să copiaţi rezultatele pe care le-aţi discutat şi dezbătut la ateliere şi să le aranjaţi într-un format mai prietenos.

În principiu un plan strategic are următoarele secţiuni:

un cuvânt din partea preşedintelui sau bordului ( 1 pg sau 1/2 pg)
sumarizarea elementelor planului ( 1/2 pagini)
o descriere a procesului şi metodologie care a fost folosită pentru formularea planului strategic ( 1 pg)
o istorie la zi la organizaţiei ( 1-2 pg)
o analiză a situaţiei curente ( realizată prin: pest, swot, analiză financiara) ( 2- 3pg)
viziunea şi misiunea organizaţie, însoţita de viziunea strategică ( 1 pg)
obiectivele strategice ( 1-2 pg)
planul de acţiune (o lista a proiectelor/iniţiativelor, activtăților) a fiecărui obiectiv strategic ( 4- 5 pagini)

opţional se poate adauga și planul de implementare detaliat calendaristic şi cu responsabili şi o planificare financiara pentru a oferi suportul material în atingerea planului strategic

Un exemplu de plan strategic pe o singură pagina(!) care mie îmi place îl găsiţi aici.

Chiar dacă împrumutarea unor concepte din sectorul bussines e "sănătoasă", totuşi să nu uitaţi când realizati planul strategic că în cazul organizatiilor nonprofit, rolul vostru, prin intermediului planului este să aduceţi un plus de valoare membrilor şi/sau grupului de beneficiari şi nu să faceţi profit sau să creşteţi organizaţia, chair dacă aceasta din urmă ar putea fi un obiectiv secundar.

Mai degrabă decât o sugestie, ce am scris mai sus trebuie privit ca o regula de aur, şi aplicată ca verificare în fiecare moment al planificarii strategice, întregului text pentru a reflecta acest principiu. Răspunem noi prin conţinutul planului misiunii noastre ca organizaţie?

Cum se scriu obiectivele unei sesiuni de facilitare

Janina-Diana Pasaniuc — Fri, 27 Nov 2009 21:15:00 +0200

Mult prea multe şedinţe (şi le numesc generic şedinţe, pentru a reuşi să subliniez rolul extins al facilitării) ajung nicăieri, pentru că sunt ca nişte nave fără căpitan, se rotesc în cerc la nesfârşit. Un proces de facilitare are nevoie pentru a reuşi de un facilitator şi de o direcţie precisă, care trebuie definita atât ca și produs cât şi ca proces.

Obiectivul de produs

produsul final al şedinţei

Reflectă rezultatul final la care se doreşte să se ajungă la finalul şedinţei. Exemple de produse sunt rezolvarea unei neînţelegeri, rezolvarea problemelor, o lista de idei/soluţii, o analiza, un plan de acţiune, etc.

El răspunde întrebărilor: Care este rezultatul final pe care îl dorim? Cum va fi folosit acest rezultat?. Aceste întrebări clarifică atât ce este produsul final cât și forma în care va fi acesta realizat, ele dau o imagine completă a măsurii succesului sesiunii de facilitare.

Obiectivul ca proces

experienţa prin care trece grupul

Se referă la impactul pe care o sesiune de facilitare o va avea asupra grupului. Exemple de proces sunt: restabilirea încrederii între membrii echipei, creşterea motivaţiei pentru acţiune şi implicare ulterioară, redeschiderea căilor de comunicare, etc.

El răspunde întrebării "Care este schimbarea pe care o doresc în acest grup la finalul sesiunii?".

3 Exemple de obiective de produs si proces

Tema: Reformularea misiunii unei echipe

Obiectiv de produs: Readucerea in centrul atenţiei, acelei valori unice pe care aceasta echipa o are prin revizuirea misiunii vechi care a evoluat o data cu membrii echipei.
Obiectiv de proces: sa indicam in mintea şi sufletul tuturor membrilor direcţia comună în care ne îndreptăm.

Tema: Când oferim coaching unui coleg

Obiectiv de produs: Să adresez acele întrebări care vor dezvălui situaţia exactă şi cum pot contribui în a oferi suportul meu.
Obiectiv de proces: sa îl fac pe colegul meu să înțeleagă ca poate fi deschis și poate să îmi ceară ajutorul dacă are nevoie de el.

Tema: Iniţierea unui plan de marketing

Obiectiv de produs: Sa identificăm cum experienţele precedente, atât cele de succes cât şi cele in care am eşuat, pot o rampa de lansare spre viitor.
Obiectiv de proces: să sărbătorim realizările din ultimii trei ani și să întărim reuşitele.

Cărțile noastre pot fi acum achiziționate on-line

Janina-Diana Pasaniuc — Thu, 26 Nov 2009 16:37:15 +0200

Informaţii complete la pagina de web http://www.facilitare.ro/produse.

	format de buzunar 251 de pagini 978-973-1975-26-9 100 x 146 x 14 mm Pret 75 lei	101 idei pentru descătuşarea ideilor O carte plină de activităţi şi idei care ajută profesorii, managerii, facilitatorii, formatorii şi participanţii să genereze cu 40% mai multe idei pentru ca activităţile lor să fie interactive şi de succes.
	format de buzunar 251 de pagini 978-973-1975-26-9 100 x 146 x 14 mm Pret 75 lei	Chimia sedinţelor participative Cartea prezintă cele 99 de activităţi atât de necesare în implicarea activă a participanţilor în cadrul atelierelor, cursurilor si sesiunilor de formare si facilitare.

Tehnica de ordonare şi priortizare a ideilor

Janina-Diana Pasaniuc — Thu, 26 Nov 2009 13:30:00 +0200

În mod firesc noi suntem înclinaţi să credem că o dată cu votarea s-a ales şi soluţia, în cazul acestei tehnici situaţia nu stă chiar aşa, rezultatul votului poate să nu fie soluţia finală, astfel procedeul de votare este folosit pentru a reduce numărul ideilor, la cele mai importante, astfel se poate aloca mai mult timp pentru dezbatere. După fiecare rundă de votare, participanţii discută rezultatele, ajung la consens şi prioritizează elementele rămase.

De ce să folosim această tehnică

E imperios necesar ca după o rundă de generare de idei să existe faza de ordonare şi prioritizare a ideilor pentru a se evita pierderea timpului preţios pentru atingerea consensului. E important ca ideile sa fie reduse, înainte de începe runda de discuţii aprofundate pe fiecare idee, pentru a ajuta grupul să se focalizeze pe problema dată și pe rezolvarea optimă a ei.

Când se foloseşte această tehnică

Oricând avem o listă de idei, care în prealabil au fost dezbătute, pe care dorim să o scurtăm şi dorim să ajungem la o decizie finală.

Cum se foloseşte această tehnică

Postaţi toate ideile pe care le-aţi generat în etapa anterioară. Parcurgeţi fiecare element şi asiguraţi-vă că fiecare idee a fost înţeleasă, clarificaţi elementele, conduceţi o discuţie pentru a vă asigura că participanţii au aceiaşi înţelegere a ideilor.
Invitaţi participanţii să discute pe Ideile care suscită interes, cele conflictuale sau contradictorii. Capitalizaţi energia grupului pentru a facilita dialogul în mod constructiv.
Înainte de a solicita participanţilor să alegă ideile preferate, alocaţi timp pentru o scurta pauză, care le va oferi şi lor posibilitate de a analiza individual sau în grup, în mod informal ideile care vor fi selectate.
Rugaţi participanţii să selecteze din lista de idei acele idei pe care le preferă în funcţie de contextul discuţiei. Apoi, invitaţi participanţii să aleagă 3-5-...-10 idei, în funcţie de câte idei doriţi să aveţi la final şi să le aranjeze în ordine crescătoare.
În timpul aranjării ideilor, încurajaţi discuţii care să justifice alegerea făcută. Aceasta îi va ajuta pe participanţi să înţeleagă opiniile şi motivele care au stat la baza alegerilor.
Discutaţi rapid apoi despre ideile care nu au ajuns pe lista, insistaţi doar asupra celor care observaţi că suscită interes. Adăugaţi, dacă participanţii doresc acest lucru, ideile neselectate iniţial dar care au potenţial.
Dacă lista cu ideile rămase conţine mult prea multe idei, atunci conduceţi o nouă rundă de votat.
După finalizare, conduceţi grupul spre consens, pornind de la întrebarea "Dacă toată lumea susține 100% primele 3 idei propuse?".
Dacă, există încă persoane care nu sunt de acord cu ideile trecute, căutaţi împreună cu grupul soluţii pentru a satisface dorinţele fiecărui participant.
Atunci când consensul a fost atins, notaţi decizia finală pe o foaie de separată.

Ce trebuie să reţinem

Nu începeţi ordonarea şi prioritizarea ideilor fără ca în prealabil să clarificaţi toate ideile, toți participanții trebuie să poată pune întrebări și să își facă auzită opinia.
Procesul de ordonare a ideilor se poate face individual, pe grupe sau în plenară. indiferent care variantă o veţi alege, la final trebuie să aveţi o singură listă, comună a întregului grup. O secvenţă utilă poate fi: participanţii aleg ideile individual, se grupează în triade unde negociază o noua listă comună şi apoi, în funcţie de numărul de participanţi, se reorganizează în grupe mai mari sau în plenară pentru o nouă listă finală.
Dacă optaţi pentru varianta în plenară o soluţie rapidă poate fi alocare unui număr fix de puncte fiecărui participant, pe care acesta le distribuie ideilor după propria alegere.

Puterea metodei Open Space Technology

sebi — Fri, 13 Nov 2009 15:15:00 +0200

La un eveniment tinut prin metodologia OST in timp foarte scurt se intra in subiectele de discutie propuse de participanti cu reale beneficii asupra experientei personale si a rezultatelor asteptate in urma seminarului. Prin faptul ca participantii impartasesc deja idei pe temele discutate, intr-un timp foarte scurt de la inceperea seminarului, iti creeaza un sentiment de participatire/implicare care te ajuta sa treci peste emotiile de inceput si sa conectezi atmosfera/mediul creat cu experienta si cunostintele tale. Aceasta conexiune te ajuta sa te focalizezi fara sa-ti dai seama si creaza premisele unei implicari si a unei contributii reale personale in cadrul atelierelor, la acest lucru contribuind si principiile de implementare a metodei open space.

In timp ce intr-un seminar cu metodologie normala - prezentarea participantilor, prezentarea asteptarilor, temerilor si contributiilor la seminar, prezentarea temelor de discutie, impartirea pe echipe de lucru - se pierde un timp pretios pentru focalizarea personala asupra temelor seminarului. Si pana ajung sa ma concentrez asupra temelor de cele mai multe ori imi pierd deja interesul. Putem sa aprofundam cunoasterea participantilor, la acelasi seminar, inainte, in timpul pauzelor de cafea, de masa a seminarului sau dupa desfasurarea acestuia, daca chiar suntem interesati de acest aspect.
Recunosc necesitatea networkingului, a cunoasterii participantilor intre ei, a autoanalizei si a autoevaluarii, dar interesul meu primar in momentul in care particip la un seminar este de a invata ceva si a-mi aduce o contributie larezultatele seminarului.

Matricea de luare a deciziilor

Janina-Diana Pasaniuc — Mon, 09 Nov 2009 17:07:27 +0200

Matricea de luare a deciziei este un instrument simplu prin care se evaluează posibilele soluţii în relaţie cu diferiţi factori predeterminaţi. Tot ce trebuie să faceţi este să stabiliţi criteriile cheie care vă vor ajuta să luaţi decizia, să le treceţi în rândul de sus, iar lateral stânga, în prima coloană să treceţi ideile/soluţiile pe care le analizaţi, apoi pentru fiecare soluţie raportat la fiecare criteriu trebuie să îi alocaţi un număr de la 1 la 5 unde 1 numărul inferior și printr-o simpla adunare puteţi determina care soluţie e mai bună.

De ce să folosim

Matricea de luarea a deciziilor este cea care forţează participanţii să ia o decizie bazată pe criterii pe care aceştia trebuie să le identifice și evită procedeul de a lua deciziile în mod arbitrar. Instrumentul este deosebit de util atunci când dorim să luăm o decizie, având soluţii şi criterii de evaluare multiple. Se poate întâmpla ca decizia care va lua punctajul final cel mai mare să nu fie ceea mai agreată decizie de către grup dar întreg procesul ajută participanţii să discute și să analizeze fiecare decizie în parte și astfel să ia decizia optimă în mod informat şi în cunoştinţă de cauză, conştienţi fiind de consecinţele ei.

Când se foloseşte

Este utilă atunci când trebuie să luăm o decizie care are la bază o serie largă de criterii.
Atunci când dorim să îi atribui fiecărui factor implicat în decizie o anumită importanță în relație cu fiecare idee.

Cum se foloseşte

În primul rând trebuie să desenaţi matricea pe o foaie de hârtie mai mare ( lipiţi mai multe coli de flipchart). Descompuneţi matricea în elementele de bază: soluţiile alternative, din care veţi alege şi criteriile de selecţie pe care le veţi aplica fiecărei soluţii în parte.
Luaţi criteriile de selecţie şi analizaţi-le încă o dată . Încercaţi să le faceţi mai specifice şi să identificaţi dacă vă lipsesc factorii esenţiali. Apoi verificaţi soluţiile trecute pe hârtie, adăugaţi noi idei dacă acestea apar.
Invitaţi participanţii, în plen să stabilească de comun acord un punctaj de la 1 la 5, unde 1 e cea mai mica notă, pentru fiecare criteriu pe care sa îl aplice fiecărei idei.
Adunaţi fiecare pe fiecare rând, toate variantele pentru aceiaşi idee şi treceţi numărul în ultima coloană.
Cel mai mare scor obţinut este foarte probabil şi decizia pe care trebuie să o luaţi.

Ce trebuie să reţinem

O matrice de luare a deciziei va permite participanţilor să evalueze fiecare soluţie raportata la acelaşi criteriu
Procesul educă participanţii în dezvoltarea abilitaţilor de a investiga, de a se informa, de a pune întrebări, atunci când e necesar să evaluăm alternativele. El ajută participanţii să înţeleagă că o soluţie are mai multe faţete şi să nu se oprească la prima decizie luată, înlăturând astfel preconcepţiile pe care le avem despre cum trebuie să arate soluţia finală.
Marele avantaj al acestei matrici este că forţează participanţii să analizeze fiecare idee individual şi evita "aglomerarea gândurilor" atunci când luam o decizie. Pe de altă parte ea facilitează înţelegerea de ansamblu a unei situaţii.

Votarea multiplă

Janina-Diana Pasaniuc — Sat, 07 Nov 2009 17:01:09 +0200

De ce să folosim

De cele mai multe ori subiectele pe care le supunem discuţiei în astfel de activităţi sunt complexe şi generează liste de soluţii. Soluţii care necesită o prioritizare pentru a putea fi implementate. Votul multiplu este o modalitate rapidă de a identifica acele elemente stringente şi de a aloca timp grupului pentru a le dezbate.

Când se foloseşte

De obicei după o sesiune de brainwrting sau braisntorming, atunci când avem o listă lungă de idei pe care dorim să o scurtăm.
Atunci când dorim să prioritizăm o listă fără să ajungem la situaţii de genul câştigători şi pierzători
Atunci când dorim să identifică cele mai importante idei dintr-o listă mai lungă

Cum se foloseşte

Prezentaţi lista de idei pe care aţi generat-o la o etapă anterioară. Parcurgeţi fiecare element şi asiguraţi-vă că toate ideile au fost înţelese.
Prima rundă de votat. Fiecare participant poate să voteze ideile doar o dată şi poate vota câte vrea. Nu are loc nicio discuţie, negociere sau lobby.
Ideile cu cele mai multe voturi sunt încercuite, membrii sunt cei care decid câte idei mai rămân în discuţie.
A doua rundă de vot. De data asta participanţii pot vota doar jumătate din numărul ideilor (exemplu: dacă aveţi zece idei, ei pot vota doar cinci). Şi de data asta nu are loc nicio discuţie, negociere sau lobby.
Dacă e necesar mai efectuaţi o rundă de votat, până rămân doar atâtea idei câte doreşte echipa.
Aş recomanda să folosiţi conversaţia de tip FAIR după fiecare rundă de votare, pentru a stabilii ideile pe care doriţi să vă concentraţi. Folosiţi întrebări de tipul: Ce anume vă surprinde la aceste rezultate? Are cineva obiecţii cu privire la ideile care au fost eliminate? Dacă da, de ce? sau E nevoie s[ mai discutam ideile selectate înainte de trece la runda următoare?

Ce trebuie să reţinem

nicio dată nu votaţi până rămâneţi doar cu o idee, aceasta crează o situaţie de tip câştigători-pierzători
asiguraţi-vă că toată lumea a înţeles care este scopul şi care este procedeul înainte de începe activitatea efectivă
acest procedeu este folosit pentru a reduce o listă lungă la câteva idei critice, trebuie de asemenea să folosiţi colaborativ şi alte metode pentru clarificarea ideilor rămase
acţionaţi rapid, evitaţi discuţiile şi negocierile, totuşi clarificaţi ideile care sunt neclare
din experienţă vă sugerez în tabelul de mai jos câte runde de vot aveţi nevoie pentru a elimina ideile:

număr de persoane	runde de vot
4-5	2
6-10	3
10-15	4
peste 15	5

Consensul pe cinci degete

Janina-Diana Pasaniuc — Fri, 06 Nov 2009 09:30:00 +0200

În metoda consensului pe cinci degete, după ce se propune şi se discută o alternativă, şi grupul este pregătit să verifice consensul, facilitatorul numără până la trei şi atunci toată lumea trebuie să ridice mâna, arătând între unu şi cinci degete, indicând gradul de susţinere a recomandării respective:
5: Sunt foarte de acord
4: Sunt de acord
3: Văd şi aspecte pozitive şi aspecte negative, dar sunt dispus să susţin decizia grupului
2: Nu sunt de acord
1: Nu sunt deloc de acord şi nu pot susţine recomandarea

Dacă toată lumea arată 5, 4 sau 3 degete, atunci s-a ajuns la consens şi putem trece mai departe. Dacă există şi 1 sau 2 degete ridicate, atunci se discută mai departe, iar cel care a fost la originea alternativei poate să o ajusteze.

Apoi facilitatorul testează din nou consensul prin metoda celor cinci degete. Dacă toată lumea arată 5, 4, 3 sau 2 degete, atunci se ia decizia şi se trece mai departe. Dacă există şi persoane care au ridicat 1 deget, se discută în continuare, şi cel care a propus alternativa poate din nou să o ajusteze. În evaluarea finală, decizia se ia prin votul majorităţii participanţilor.

Metoda Delphi- metoda participativa de consultare a expertilor

Janina-Diana Pasaniuc — Mon, 02 Nov 2009 11:45:00 +0200

Explicatiile au rolul de informatii utile pentru ceilalti. In plus, acesta poate sa isi schimbe parerea, pe baza evaluarii facute noilor informatii oferite de ceilalti participanti. Procedeul este repetat de cate ori este necesar. Ideea consta in faptul ca intregul grup poate sa evalueze pareri nonconformiste bazate pe informatii privilegiate sau rare. Astfel, in majoritatea metodelor Delphi consensul creste de la o runda la alta.

Desi in mod obisnuit se desfasoara prin posta, exista variante de Delphi online sau fata-in-fata. In procedeul initial, caracteristicile cheie ale metodei erau (1) structurarea fluxului informational, (2) feedback catre participanti si (3) anonimatul participantilor. In metoda Delphi fata in fata, anonimatul este eliminat. O alta varianta de Delphi este „Delphi politic”, scopul principal al acestuia fiind expunerea tuturor optiunilor diferite si a optiunilor referitoare la o problema, precum si argumentele pro si contra pentru aceste pozitii.

CAND SE POATE UTILIZA

Proces dialectic, metoda Delphi a fost proiectata pentru a oferi beneficiile esantionarii si a schimbului de opinii, astfel incat respondentii sa poata invata din parerile celorlalti, fara influentele excesive probabile in intalnirile conventionale fata-in-data (care in mod obisnuit sunt domintate de persoanele care vorbesc cel mai tare sau au cel mai mare prestigiu). Tehnica permite expertilor sa abordeze o problema complexa in mod sistematic. De la o runda la alta sunt comunicate informatiile relevante, instruind in continuare membrii comisiei. Astfel, pot fi facute recomandari pe baza unor informatii mai complete.

De obicei, una sau mai multe din urmatoarele proprietati ale aplicatiei duc la nevoia sau practicalitatea de a utiliza Delphi:

Problema nu se preteaza la tehnici analitice precise dar poate beneficia de pe urma unor judecati subiective colective.

Persoanele care trebuie sa contribuie la examinarea unei probleme complexe sau largi nu au antecedente de comunicare adecvata si pot reprezenta medii diverse in ceea ce priveste experienta sau expertiza.

Este nevoie de mai multe persoane decat ar putea interactiona eficient fata in fata (cu exceptia procedeului de transfer al Delphi fata in fata intre plenara si sub-grupuri).
Timpul si costurile fac multe intalniri de grupuri sa nu fie fezabile.
Eficienta sedintelor fata in fata poate fi crescuta printr-un proces de comunicare de grup.
Neintelegerile dintre participanti sunt atat de serioase sau politic nedigerabile incat procesul de comunicare trebuie mediat si/sau trebuie asigurata anonimitatea.
Trebuie pastrata heterogenitatea participantilor pentru a asigura validitatea rezultatelor, adica trebuie evitata dominarea prin cantitate sau prin puterea personalitatii.

Delphi politic serveste oricare dintre urmatoarele obiective, sau o combinatie a acestora:

Asigurarea faptului ca toate optiunile posibile au fost puse pe tapet pentru a fi analizate
Estimarea impactului si consecintelor oricarei optiuni particulare
Examinarea si estimarea acceptabilitatii oricarei optiuni particulare.

In general, metoda Delphi a fost inventata pentru a incerca sa depaseasca variate obstacole socio-psihologice, asociate cu procesele de grup, inclusiv:

Personalitatea dominanta sau persoana vorbareata „ocupa” procesul de grup
Refuzul unor persoane de a lua o pozitie intr-o problema inainte de stabilirea tuturor faptelor sau inainte de a se stii in ce directie o ia majoritatea
Dificultatea de a contrazice in public persoane din pozitii inalte
Refuzul de a abandona o pozitie dupa ce aceasta a fost adoptata in public
Teama de a aduce in discutie o idee nesigura care se poate dovedi a fi neplacuta si poate duce la umiliere.

PROCEDURA

A. Notiuni generale

Analizati diagrama de fluxuri a metodei Delphi de mai jos pentru o prezentare grafica a acestei metode.

Metodele Delphi – fie obisnuite, fie in timp real pe calculator sau fata in fata – trec de obicei prin patru etape. In prima etapa subiectul discutat este explorat si fiecare persoana contribuie cu informatiile pe care le considera pertinente problemei. In a doua etapa se ajunge la o privire de ansamblu asupra felului cum vede grupul problema, de exemplu, daca exista acord/dezacord in privinta sensului unor termeni relativi precum „fezibil”, „important”, „dezirabil”, etc. Daca exista dezacorduri importante, atunci acestea sunt explorate in cea de-a treia etapa pentru a arunca lumina asupra motivelor diferentelor si a le evalua. A patra etapa presupune o evaluare finala care are loc cand toate informatiile culese inainte au fost analizate initial si evaluarile au fost trimise inapoi pentru reevaluare.

In capitolele urmatoare este prezentata o descriere pas cu pas a unei metode Delphi conventionale, urmata de descrierea variatiilor ce constituie Delphi politic. In cele din urma, sunt prezentati pasii Conferintei Delphi.

Diagrama de fluxuri a metodei Delphi

B. Realizare

1. PERSONAL SI SARCINI

(a) Echipa de organizare

Sarcinile echipei de organizare sunt urmatoarele:
Intocmirea chestionarelor
Identificarea si recrutarea expertilor
Distribuirea chestionarelor
Analiza comentariilor si feedback pentru experti dupa fiecare runda
Scrierea raportului final.

(b) Expertii

Completeaza chestionarele
Daca metoda Delphi este fata in fata, participa la evenimentele programate.

(c) Moderatorul(ii)
Daca metoda Delphi este desfasurata fata in fata, este nevoie de unul sau doi moderatori pentru a facilita procesul.

2. METODA DELPHI CONVENTIONALA (HARTIE SI CREION)

Procedeul Delphi original poate fi descris prin urmatorii pasi. (Pentru prezentare grafica, studiati diagrama de fluxuri a metodei Delphi).
(1) Formarea unei echipe care sa coordoneze si sa monitorizeze un procedeu Delphi pe un subiect dat.
(2) Selectarea si recrutarea comisiei(ilor) care va participa la exercitiu.
In mod obisnuit, membrii comisiei sunt experti in domeniul ce ureamza a fi investigat. Anumite carti sugereaza ca desi membrii comisiei trebuie sa fie bine informati despre subiect, nu este necesar un grad mare de expertiza. Bineinteles, nivelul de expertiza cerut depinde de subiectul ales si de intrebarile puse. Numarul membrilor comisiei variaza mult de la un procedeu la altul, dar este necesar un minim de patru persoane pe comisie.

SFAT: Membrii comisiei trebuie asigurati ca participa la un exercitiu care implica un grup colegi. Astfel, in scirsoare de invitatie indicati tipurile de medii reflectate in grupul participant.

(3) Intocmirea chestionarului Delphi pentru prima runda.

Este necesara o luna sau chiar mai mult pentru intocmirea chestionarului pentru prima runda. In mod ideal, intrebarile puse trebuie sa fie suficient de precise pentru a elimina cea mai mare parte a informatiilor irelevante, dar in afara de acest lucru, sa puna cat mai putine limitari asupra informatiilor. In plus, pe langa chestionar, se trimite de obicei si un rezumat exact cu materiale generale. In unele cazuri sunt furnizate seturi de scenarii care specifica anumite elemente pe care respondentii trebuie sa le considere ca fiind date in scopul de a evalua problemele. (In mod caracteristic, aceste scenarii abordeaza aspecte precum conditii economice viitoare, cum ar fi rata inflatiei.)

Adeseori sunt prezentate variate alternative alaturi de o scara gradata care ofera respondentilor posibilitatea de a-si cuantifica preferintele de la total dezacord la acord total.

Daca se foloseste procedeul de acordare a punctajelor, aveti grija sa nu folositi propozitii compuse (cum ar fi „Credeti y, in cazul in care x ...”) ci mai bine descompuneti astfel de propozitii in propozitii simple (ex. „Credeti x?” si „Credeti y?”).

SFAT: Daca sunti noi in metoda Delphi, respondentii vor raspunde des folosind comentarii compuse si lungi. Este indicat sa dati cateva exemple, sub ce forma doriti raspunsurile, adica sa fie scurte, exacte si de natura extraordinara. Permiteti membrilor comisiei sa sugereze modificari ale cuvintelor folosite pentru a descrie anumite elemente si sa introduca elemente noi. Problemele de politica sunt adeseori foarte sensibile in privinta limbajului exact.
SFAT: Uneori este bine sa prezentati un set de afirmatii alternative formand scenarii si sa lasati respondentii sa formeze un scenariu al grupului, votand validitatea fiecareia.
(4) Verificati limbajul chestionarului (ex. ambiguitati, exprimari vagi).
Fiecare chestionar trebuie pre-testat de catre oameni care nu au fost implicati in crearea acestuia. Identificati toate elementele care sunt formulate in mod confuz si revizuiti-le.
(5) Trimiteti primul chestionar membrilor comisiei.
(6) Analizati prima runda de raspunsuri.
(7) Pregatiti chestionarele rundei a doua (si testati-le).
In aceasta runda, discrepantele dintre parerile participantilor sunt scoase in evidenta (dar mentinute inca anonime). Participantii sunt rugati sa incerce sa explice diferentele dintre parerile lor si cele ale altora, furnizand rationamentul lor si orice informatii care pot avea influenta si pe care ceilalti pot sa le cunoasca. In fiecare runda sunt impartasite astfel de informatii si rationamente celorlalti participanti (inca mentinand anonimatul).
(8) Trimiterea chestionarelor rundei a doua membrilor comisiei.
SFAT: Cand cereti refacerea votului asupra unui element, aratati-le persoanelor votul lor initial si furnizati-le doua exemplare ale chestionarului astfel incat sa poata retine un exemplar pentru referire sau pentru munca de pregatire.
(9) Analiza raspunsurilor rundei a doua.
Pasii 7-9 se repeta pana cand se doreste sau este necesar pentru a obtine stabilitatea rezultatelor.
(10) Pregatirea unui raport de catre echipa de analiza care prezinta concluziile exercitiului.
SFAT: Este foarte important ca toti participantii sa inteleaga scopul exercitiului Delphi, altfel pot sa nu raspunda corespunzator sau sa devina frustrati si sa isi piarda interesul.

3. DELPHI POLITIC

Delphi, sub forma sa originala, avea tendinta sa abordeze subiecte tehnice si sa caute consensul intre grupuri omogene de experti. Spre deosebire de acesta, Delphi politic este folosit pentru a genera parerile opuse cele mai puternice posibil referitor la solutii potentiale ale unei probleme politice importante. O problema politica poate fi vazuta ca o problema pentru care nu exista „experti”, numai sustinatori informati si judecatori. Un expert sau analist poate contribui cu o estimare cuantificabila sau analitica cu un oarecare efect, ce rezulta dintr-o anumita solutie a unei probleme politice, dar este putin probabil ca dintr-o astfel de analiza sa rezulte o solutie clara (pentru toti cei implicati) a unei probleme politice. Expertul devine un sustinator al eficacitatii si eficientei si trebuie sa concureze cu sustinatorii grupurilor de interese implicate din cadrul societatii.
Delphi politic se bazeaza pe premiza ca cel care ia deciziile nu este interesat sa aiba un grup care sa ii genereze deciziile, ci sa aiba un grup informat care sa ii prezinte toate optiunile si dovezile sustinatoare pe care el/ea sa le analizeze. In consecinta, Delphi politic este o unealta de analiza a problemelor politice si nu un mecanism de luare a unei decizii. Generarea consensului nu este obiectivul primordial. Structura procesului de comunicare, precum si alegerea grupului de respondenti pot face ca atingerea consensului asupra unei anumite probleme sa fie foarte putin probabila. De fapt, in anumite cazuri, sponsorul poate chiar sa ceara un design care inhiba formularea consensului.
Procedeul pentru Delphi politic este acelasi ca in cazul Delphi traditional, dar intrebarile chestionarului puse membrilor comisiei vor tinti mai mult spre explorarea tuturor posibilitatilor, opiniilor si rationamentelor, decat spre atingerea consensului.
Urmatoarele intrebari trebuie sa coordoneze etapele de planificare si implementare a metodei Delphi politice:

Formularea problemelor. Care este problema care trebuie analizata cu adevarat? Cum trebuie formulata aceasta?
Expunerea optiunilor. Fiind data problema, care sunt optiunile politice disponibile?
Determinarea pozitiilor initiale asupra problemelor. Care sunt cele cu care toata lumea este de acord si care sunt cele fara importanta care pot fi eliminate? Care sunt cele care determina dezacorduri intre respondenti?
Explorarea si obtinerea motivelor dezacordurilor. Ce presupuneri, pareri sau fapte stau la baza rationamentului persoanelor pentru sustinerea pozitiilor respective?
Evaluarea motivelor respective. Cum vede grupul argumentele separate folosite pentru a apara anumite pozitii, si cum se compara unii relativ la altii?
Reevaluarea optiunilor. Reevaluarea se bazeaza pe parerile asupra „dovezilor” cauzale si pe analiza relevantei acestora pentru fiecare pozitie adoptata.

In principiu, acest proces necesita cinci runde de procedeu Delphi cu hartie si creion. Totusi, in practica, majoritatea metodelor Delphi pe politica incearca sa mentina o limita de trei sau patru runde, procedand in felul urmator:

Echipa de monitorizare dedica timp considerabil pentru pre-formularea atenta a problemelor.
Chestionarele furnizeaza o lista(e) cu un domeniu initial de optiuni, dar permit membrilor comisiei sa adauge optiuni pe lista(e).
Membrii comisiilor sunt rugati sa isi exprime pozitia referitor la un anumit element si motivele care stau la baza acesteia in prima runda.

SFAT: S-a sugerat ca cel mai bun vehicul pentru un Delphi politic este o versiune computerizata a procesului, in care structura de runde dispare si fiecare etapa este desfasurata sub forma unui proces continuu.
Intr-un Delphi politic este necesar sa fie alese ca participanti persoane informate, reprezentati ai multelor parti ale problemelor discutate. Designul initial trebuie sa asigure faptul ca toate intrebarile „evidente” si sub-problemele au fost incluse si ca participantii sunt rugati sa furnizeze aspecte mai subtile ale problemei. Astfel, monitorii trebuie sa inteleaga subiectul suficient de bine pentru a recunoaste implicatiile remarcilor abreviate ale participantilor.
SFAT: In unele cazuri participantii pot sa isi concentreze in exces eforturile asupra anumitor probleme in detrimentul altora. Acest lucru se poate produce deoarece grupul nu este la fel de diversificat ca si extinderea totala a exercitiului. Avand cunostinte adecvate despre subiect, echipa de design poate stimula analiza problemelor neglijate, introducand comentarii in rezumatele trimise pentru analiza grupului. Este o problema de integritate ca acest privilegiu sa fie utilizat cu grija pentru a stimula dialogul pe toate laturile ale unei probleme si nu pentru a mana participantii catre un anumit punct de vedere.

4. CONFERINTA DELPHI (DE ASEMENEA, DELPHI FATA IN FATA SAU DE GRUP)

Aceasta versiune de grup fata in fata a Delphi permite mai multe discutii si dezbateri si necesita mai putin timp decat versiunea traditionala, dar participantii sacrifica anonimatul.

Recrutati o echipa de design-monitorizare, un facilitator al grupului si un asistent pentru a coordona si monitoriza procedeul Delphi de grup. Echipa de design-monitorizare trebuie sa contina cel putin doi specialisti, astfel incat sa se poata verifica unul pe celalalt. In mod ideal, unul trebuie sa fie informat despre problema discutata, iar celalalt sa aiba talente editoriale.
O echipa de management trebuie sa decida (si de obicei sa reduca) subiectul(ele), precum si numarul de comisii Delphi care vor fi desfasurate pe subiect(e).
Stabiliti data organizarii comisiei. O zi intreaga va permite mai multe runde de abordare a unei intrebari. Este necesar timp mai mult pentru a aborda probleme foarte compleze sau mai mult de o singura intrebare majora.
Rezervati o locatie pentru atelier. Este necesara o camera mare care sa poata primi toti membrii comisiei. Ideal ar fi accesul la mai multe camere mici, in care sa poata lucra sub-grupurile.
Alegeti si recrutati participantii pentru fiecare comisie.
In mod obisnuit, membrii comisiei sunt experti in domeniul investigat.
Rezervati cazare pentru cei care au nevoie. Aranjati pregatirea mancarii.
Intocmiti chestionarul Delphi.
Raspunsurile individuale la intrebari. Lucrand individual si fara discutii, fiecare participant raspunde la intrebare.
Grupurile mici. Participantii se impart in sub-grupuri de persoane „similare” si pregatesc o lista de informatii, aranjate in ordinea importantei. Aici „similar” se refera la parerile lor despre subiectul abordat. Scopul este obtinerea unor sub-grupuri omogene care asigura faptul ca toate informatiile importante pentru un anumit punct de vedere sau un anumit grup de interese vor ajunge pe lista plenara.
Grupul plenar. Culegeti aspectele importante de la fiecare grup si treceti-le pe o lista pe care o poate vedea toata lumea (printat, flipchart, etc.). Pentru aceasta, cereti fiecarui grup pe rand sa contribuie cu aspectul cel mai important din lista, care inca nu a fost adaugat pe lista grupului plenar.
Votul plenar. Se foloseste o procedura de vot multiplu pentru a ordona aspectele de la cel mai important la cel mai putin important. Se alege un punct de separare natural intre elementele cu scor mare si cele cu scor mic. Intre sase si noua aspecte sunt suficiente pentru majoritatea subiectelor.
Schimbari individuale. Fiecare persoana analizeaza ce schimbari doreste sa faca pe lista grupului sau mic dupa ce a vazut lista plenara.
Grupurile mici. Membrii compara lista aspectelor primare de pe lista grupului lor mic cu cele de pe lista plenara. Acolo unde lista grupului mic difera de lista plenara, grupul mic are doua optiuni. Poate sa isi modifice lista astfel incat sa se asemene mai mult cu lista plenara sau poate sa aduca argumente pentru schimbarea listei plenare in directia listei sale. Acest lucru se realizeaza in felul urmator: adaugati pe lista grupului mic elementele din lista plenara pe care grupul mic le-a omis inainte, dar este gata sa le accepte. Pregatiti un raport scurt care sustine primele elemente de pe lista grupului mic si care grupul mic crede ca trebuie adaugate pe lista plenara. Observatie: trebuie impusa o limita de timp pentru raport, de un minut, de exemplu. Scopul acestui raport nu este sa ii convinga pe altii sa isi adapteze punctul de vedere, ci sa prezinte argumente pe care grupul crede ca altii le-au trecut cu vederea. Fiecare grup mic isi noteaza apoi lista revizuita pe o coala mare si argumentele (sub forma de notite) pe alta coala.
Rapoartele grupului mic catre plenara: Listele revizuite ale grupurilor mici sunt afisate fara comentarii. Pe rand, fiecare grup isi afiseaza colile cu argumente si le explica pe scurt. Raportul fiecarui grup este urmat de o sesiune scurta de intrebari strict pentru lamuriri. Trebuie impuse limite de timp stricte.
Dezvoltarea consensului plenar: reveniti la pasul 9 si repetati ciclul pana cand se ajunge la consens.
Constrangerile de timp pot necesita un numar fix de cicluri. Consensul poate fi crescut la pasul 9 avand doua runde de vot, in loc de una.

Pentru informatii detaliate suplimentare referitoare la filosofia din spatele metodei Delphi, precum si pentru aplicatii variate, studiati: http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/

ASPECTE PRIVIND RESURSELE (TIMP, BUGET)

A. Orarul

Tabelul urmator prezinta un program saptamanal general pentru o versiune online a metodei Delphi. Totusi, acesta este numai un exemplu general. Trebuie observat ca programele variaza mult si ca metoda Delphi fata in fata necesita mult mai mult timp decat cele realizate online.

Programul general pentru metoda Delphi-online	Saptamana
1. Pregatirea proiectului Delphi Pregatire generala Alcatuirea comisiei de experti Adresele de email ale participantilor Realizarea unei colaborari mai concrete Formularea textelor insotitoare	1-2
2. Initierea si configurarea sistemului Delphi online Intrebarile primei runde Intocmirea invitatiei prin email Solicitarea consimtamantului oficial al participantilor Crearea primei rundei a sistemului Delphi online (utilizatori, parole, texte, ...)	1-2
3. Prima runda de intrebari Delphi Cautarea celor care nu au raspuns	3-5
4. Tratarea rezultatelor primei runde si pregatirea rundei a doua Analiza datelor: reducerea raspunsurilor la intrebarile deschise la un set mult mai limitat, fara pierderea continutului Introducerea in sistem Invitarea participantilor prin email	6-7
5. A doua runda de intrebari Delphi Cautarea celor care nu au raspuns	8-10
6. Tratarea rezultatelor celei de-a doua runde si pregatirea rundei a treia Analiza datelor: raspunsuri la intrebari inchise si argumente Invitarea participantilor prin email	11-12
7. A treia runda de intrebari Delphi Cautarea celor care nu au raspuns	13-15
8. Tratarea rezultatelor rundei a treia Raportul intermediar	16-17
9. Managementul proiectului Elaborarea planului proiectului Intalnirile proiectului	continuu
10. Raportul final al proiectului Delphi	18-19

B. Bugetul

Urmatoarele elemente constituie principalele aspecte bugetare in metoda Delphi:
Personal: Echipa de organizare, Salarii pentru experti, Moderatorii
Transport: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: transportul expertilor si moderatorului(ilor)
Cazare: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: cazare pentru experti si moderator(i)
Mancare: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: mese pentru experti si moderator(i)
Recrutare si promovare: Recrutarea expertilor
Comunicare: Costuri de tiparire si trimitere a chestionarelor (daca se realizeaza prin posta)
Tiprarirea raportului intermediar si final si distribuirea acestuia
Facilitati: Numai pentru metoda Delphi fata in fata: locatia pentru eveniment
Materiale si resurse: (Acestea depind de tipul de metoda Delphi utilizata.)

PRACTICI BUNE SUPLIMENTARE SI DEZAVANTAJE POTENTIALE

Cateva motive frecvente de „esuare” a metodei Delphi sunt:

Impunerea parerilor si preconceptiilor monitorului asupra membrilor comisiei prin specificarea excesiva a structurii Delphi si astfel nepermitand contributia cu alte pareri legate de problema
Presupunerea ca metoda Delphi poate fi un surogat pentru toate celelalte forme de comunicare umana intr-o situatie data
Tehnici slabe de rezumare si prezentare a raspunsurilor grupului si astfel esecul asigurarii interpretarilor comune ale scarii de evaluare folosite in exercitiu
Ignorarea si nu explorarea dezacordurilor, astfel incat cei care nu sunt de acord se descurajeaza si renunta generandu-se un consens artificial
Subestimarea naturii solicitante a metodei Delphi; esecul recunoasterii respondentilor ca fiind consultanti si necompensarea lor adecvata pentru timpul acordat, in cazul in care procedeul Delphi nu face parte din atributiile lor de serviciu.

Pentru un Delphi incununat de succes, este important sa:

Se selecteze cu atentie grupul de respondenti/membrii ai comisiei
Se adapteze designul Delphi la aplicatia respectiva
Se asigure onestitatea si lipsa erorilor in echipa de monitorizare
Se asigure un limbaj comun si logic, mai ales daca participantii provin din medii culturale diverse.

Bibliografie si resurse

Dick, B. (2000) Delphi face to face [On line]. Available at http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/delphi.html
Glenn, J. (Ed.) Futures Research Methodology. Version 1.0. AC/UNU The Millennium Project.
Linstone, H. and Turoff,M. (2002) Introduction. In H. Linstone and M. Turoff (Eds.), The Delphi Method:Techniques and Applications. pp. 3 – 12. http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/
Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom.
Turoff, M. (Internet). The Policy Delphi. In The Delphi Method:Techniques and Applications, pp. 80 – 96. http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/ch3b1.html