Pentru a evalua acest fapt vă propun să analizăm o matrice, de altfel extrem de cunoscută, ceea a influenței şi importantei stakeholderilor.

1. Identificaţi stakeholderi relevanţi
   

Scrieți pe o listă toți stakeholderii  pe care îi cunoaşteţi, determinaţi apoi care sunt relevanţi  în relaţie cu tema pe care lucraţi (strategie, proiect, ....). Abordarea pe care trebuie să o aveţi este legată de importanța şi influența pe care stakeholderii o au in relație cu rezultatele vizate.

2. Determinaţi importanța și influența stakeholderilor
   

Folosind informația cheie a fiecarui grup de factori intteresați, determinați pentru fiecare factor în parte care este influența și importanța în relație cu zona de acțiune vizată.

Influența se referă la puterea pe care stakeholderilor o au asupra procesului de luarea a deciziilor, abilitatea acestora de a convige sau forța pe alţii într-o direcţie de acţiune . Există multe variabile care pot afecta influența relativă a factorilor de interes:

• Ierarhia administrativă si legală

• Lidershipul autoritativ

• Controlul strategic asupra resurselor

• Dețin cunostințe de specialitate

• Poziția de negociere

Importanța  se referă la prioritatea pe care o oferă organizația în satisfacerea nevoilor şi intereselor. Importanţa este diferită de influenţă!

Întrebari care pot fi adresate pentru a "evalua" importanța stakeholderilor:

• Pe care dintre stakeholders, organizaţia îi priveşte ca şi prioritari, atunci când vine vorba de satisfacerea nevoilor, intereselor şi aşteptărilor?

• Interesul căror stakeholderi coincide cu interesul organizaţiei?

3. Completaţi matricea şi identificaţi recomandări pentru îmbunatăţire
   

Aşezaţi pe matrice cartonaşele cu factorii indentificați, mai sus sau mai jos, în căsuţa potrivită, pentru a fi și mai sugestivi și pentru a vizualiza locatia stakeholderilor pe cele două axe.

Pentru a trage concluzii sau a face recomandări, trebuie refăcuta matricea şi pentru viitor sau cum am dori să fie ea. Comparând prezentul cu viitorul putem să identificăm care ar trebui să fie activitățile tranzitorii către starea dorită.

Câteva sugestii:

• stakeholderi care au importantă mare, dar influență mică, au nevoie de atenție specială din partea voastră pentru a  face loc nevoilor lor în cadrul proiectului
• la polul opus stau stakeholderi cu influență mare dar importanță mică, care au nevoie de monitorizare constantă, ei sunt o sursă de risc pentru proiect
• asigurați-vă că dezvoltați și mențineți relații bune cu stakeholderi care au și influență și importanță mare.
  

Imagini de la atelierele noastre de planificare strategică.

Într-un articol precedent am prezentat care ar fi paşii minimi pe care planifcarea strategică ar trebui să îi parcurgă în cadrul procesului. În acest articol îmi propun să descriu rezultatul final, modul în care ar trebui să arate un plan strategic.

Format şi număr de pagini

În primul rând dacă vă întrebaţi care este numărul de pagini optim, eu vă spun că nu este o regulă, dar eu prefer să folosesc regula bunului simț, care în cazul meu spune "less is more" (mai puţin e mai mult). Așa că dacă vă doriţi cu adevărat să implementaţi planul strategic, atunci nu e locul să vă arătaţi talentele artistice prin redactarea unui roman fluviu. Cine credeţi ca are timp să citească așa ceva? Limitaţi-vă la maaaaaxim 15 pagini, fiţi scurţi, clari şi la obiect!

Nu-i asa ca ar fi draguţ să inserăm clipart şi pe omuleţul gopo pe ici pe colo? NU! Simplitatea, fontul uşor de citit, redactat la două rânduri e ceea ce trebuie să vă doriţi. Nu uitaţi să formaţi planul strategic, fiţi generoşi cu titlurile şi subtitlurile şi cu listele bullet. 

Conţinut

Tot ce trebuie să faceţi este să copiaţi rezultatele pe care le-aţi discutat şi dezbătut la ateliere şi să le aranjaţi într-un format mai prietenos.

În principiu un plan strategic are următoarele secţiuni:

• un cuvânt din partea preşedintelui sau bordului ( 1 pg sau 1/2 pg)
  
• sumarizarea elementelor planului ( 1/2 pagini)
• o descriere a procesului şi metodologie care a fost folosită pentru formularea planului strategic ( 1 pg)
  
• o istorie la zi la organizaţiei ( 1-2 pg)
  
• o analiză a situaţiei curente (  realizată prin: pest, swot, analiză financiara) ( 2- 3pg)
  
• viziunea şi misiunea organizaţie, însoţita de viziunea strategică ( 1 pg)
  
• obiectivele strategice ( 1-2 pg)
  
• planul de acţiune (o lista a proiectelor/iniţiativelor, activtăților) a fiecărui obiectiv strategic ( 4- 5 pagini)
  

opţional se poate adauga și planul de implementare detaliat calendaristic şi cu responsabili şi o planificare financiara pentru a oferi suportul material în atingerea planului strategic

Un exemplu de plan strategic pe o singură pagina(!) care mie îmi place îl găsiţi aici.

Chiar dacă împrumutarea unor concepte din sectorul bussines e "sănătoasă", totuşi să nu uitaţi când realizati planul strategic că în cazul organizatiilor nonprofit, rolul vostru, prin intermediului planului este să aduceţi un plus de valoare membrilor şi/sau grupului de beneficiari şi nu să faceţi profit sau să creşteţi organizaţia, chair dacă aceasta din urmă ar putea fi un obiectiv secundar.

Mai degrabă decât o sugestie, ce am scris mai sus trebuie privit ca o regula de aur, şi aplicată ca verificare în fiecare moment al planificarii strategice, întregului text pentru a reflecta acest  principiu. Răspunem noi prin conţinutul planului misiunii noastre ca organizaţie?

Din punct de vedere militar, scopul oricărei misiuni de succes este de produce cel mai mari pagube în liniile inamice, folosind cât mai puţine resurse. Din punct de vedere managerial se urmăreşte maximizarea profitului (oricare ar fi el) folosind efortul minim.

CRAVER este un acronim pentru Critic, Accesibil, Reântoarcerea investiţiei, Vulnerabil, Eficient, Recognoscibil.

Pentru fiecare obiectiv/acţiune îi alocăm o valoare între 1(slab) -5 (maxim), iar fiecare factor din CARVER, îl poziţionăm pe matrice, la fel ca și în imaginea de mai jos.

Însumarea rezultatelor este factorul care va determina alegerea și priotitizarea ulterioară.

Factori CARVER sunt:

• Critic. Cât de critic, important, crucial este obiectivul în relație cu ținta finală? Ar fi bine "să faceți diferența între ar fi bine" și "fără nu se poate". Pentru a putea face această diferență, eu folosesc următoarele întrebări pentru ghidaj, care este impactul imediat asupra mea, pot exista și fără acest obiectiv/acțiune?

• Accesibil. Chiar poți, prin propriile puteri să atingi ținta? Ai toate instrumentele necesare sau mai ai nevoie de pregătire?

• Reîntoacerea investiției. Cât de repede se vor vedea rezultatele și beneficiile implicării resurselor?

• Vulnerabil. Cât de ușor putem atinge ținta? De câte resurse avem nevoie? Cât de vulnerabil și expus la riscuri e obiectivul /activitatea propusă? 

• Eficient. Care va fi impactul în momentul în care îți atingi ținta? Ce efect va avea asupra ta și a celo din jur?

• Recognoscibil. Putem identifica ținta, ce dorim să atingem/facem, rezultatele pe care le căutăm sunt clare sau încă nu ne sunt cunoscute și/sau nu le putem defini clar? Ați putea numi în mod clar pașii pe care trebuie să îi parcurgeți pentru a atinge ținta? Ați mai atins un astfel de obiectiv sau obiective similare?

Articol scris de Janina-Diana Pașaniuc

Scopul Instrumentului

inspiră şi energizează echipa de planificare prin captarea în diagramă a realizărilor, progresului şi schimbărilor survenite în organizatie pînă în prezent folosind memoria grupului. Diagrama dezvăluie perspective diverse şi ne ajută să analizăm ce putem învăţa din ceea ce am experimentat. Pe măsura ce istoria se dezvăluie sunt evocate sentimente şi valori, se apelează la inţelegerea de către grup a modului în care evenimentele au dus la situaţia actuală şi la final întreaga echipă de planificare va fi la curent cu istoria organizaţiei. Instrumentul ofera oportunitatea echipei de planificare să exploreze modul în care trecutul poate orienta şi influenţa direcţiile viitoare de acţiune.

istoria grafica a companiei REAL (imi pare rau ca nu cunosc sursa acestei imagini, aflate pe calculatorul meu de ceva timp, e un exemplu tare reușit, de a surprinde intreaga informație într-o singura pagina)

 istoria grafica a organizației noastre, pe care am realizat-o acum 4 ani, la planificarea noastră strategică.

Rolul echipei de planificare

• Membrii echipei de planificare trebuie să stabilească de comun acord perioada pentru care se va face ilustrarea istoriei organizației/proiectului

• Identificarea evenimentelor cheie din trecutul organizației/proiectului şi a detaliilor legate de acestea

• Să își împărtășească amintirile şi informațiile pe care le dețin legate de trecutul organizației/proiectului pentru a se crea o imagine comună a trecutului ca şi punct de plecare pentru următorii paşi din planificarea strategică

Rezultate aşteptate

• Identificarea evenimentelor cheie care au influenţat dezvoltarea organizației/proiectului
• Identificarea proiectelor şi strategiilor implementate de către organizației/proiectului
• Identificarea obiectivelor şi rezultatelor implementate de către organizației/proiectului
• Identificarea produselor şi serviciilor oferite de către organizației/proiectului şi/sau dezvoltate de către organizației/proiectului
• Denumirea ciclurilor de evoluţie a organizației/proiectului
• Identificarea punctelor de învăţare legat de fiecare ciclu de evoluţie

Pregătirea necesară

• Membrii grupului trebuie să stabilească de comun acord perioada pe care se va face ilustrarea istoriei organizației/proiectului

• Membrii grupului trebuie să reflecteze individual înainte de şedinţă care au fost evenimentele cheie ale organizației/proiectului din perspectiva lor

Intrebări de discutat

• Care este istoria acestei organizați/proiect? Cînd a început? Noi, de unde începem?
• Care sunt paşii (ciclurile de dezvoltare) majori în istoria acestei organizați/proiect? Cum am putea să îi denumim? Cum aţi descrie aceşti paşi majori?
• Ce am invăţat sau am putea învăţa din aceste experienţe?

Decizii de luat

În această etapă nu se iau decizii legate de evenimente, totul se bazează pe redarea lor într-o formă personală formată din experienţe, sentimente vis-a-vis de aceste evenimente.
În diagrama vor fi notate toate sugestiile făcute de către membrii grupului de planificare.

Proces Pas-cu-Pas pe scurt

1.  Începeți atelierul cu o conversație legată de organizație, creați o atmosferă pozitivă, invitați pe cei cu vechime în organizație să înceapă, focusați discuți în jurul lucrurilor pozitive și amuzante.
   
2. Individual rugați participanții să noteze pe hârtii autoadezive evenimentele organizației/proiectului (câte o idee pe o hârtie).
3. Când au terminat, rugați participanții să poziționeze pe axa timpului toate evenimentele în ordine cronologică. La început, va exista un fel de îmbulzeală la perete, nu vă fie frică, participanții vor găsi o cale să se auto-organizeze.
4. Citiți toate evenimentele, rugați-i să mai adauge dacă este cazul, apoi luați fiecare eveniment și notați (în zona alocată pe diagramă) următoarele - rezultatele pe care le-ați avut, cine a fost implicat, care au fost obiectivele la momentul respectiv
   
5. Invitați participanții să enumere câteva lecții pe care au învățat sau înțeles acum, uitându-se înapoi.
   
6. Numiți "erele" mari prin care a trecut organizația/proiectul și notați-le deasupra diagramei.
7. Încheiați concluzionând.
   

Exemplu de istoria grafica a Skandia Insurance Company (conține atât imaginea cât și raportul în mod text)

Dacă doriți să organizați un astfel de atelier și sunteți în căutare de un facilitator, vă invit să consultați secțiunea servicii oferite.